La dieta hipocalórica de los recursos humanos para el cambio

Se acerca el verano, y a todos nos ha dado la vena saludable ahora. Todos somos expertos nutricionistas, runners, entrenadores personales, y vete tu a saber qué más cosas con tal de estar a la última en el noble arte del culto al cuerpo.

Del mismo modo, en las empresas parece que la tendencia actual por fin se empieza a afianzar y mostrar visibilidad. El desarrollo organizativo, o función estratégica de recursos humanos en la empresa, empieza a tener un peso relevante en la dirección de las empresas. Sin embargo, muchas buscan ser saludables con consejos y dietas milagro, compulsiones momentáneas y otros remedios dunkanianos.

Ambos procesos en definitiva se asemejan en que son producto o tienen como consecuencia el cambio. Ya sea en una organización o en una persona, y es que la operación bikini y la actual tendencia de los recursos humanos tienen más similitudes de las que parecen:

• El factor motivacional: De la misma forma que no es lo mismo empezar a practicar deporte con el fin de tener una forma física saludable y que te permita realizar actividades de cierto nivel de exigencia. Que hacerlo buscando unos resultados visibles rápidos. Tampoco es lo mismo la motivación con la que se afronta la función estratégica de recursos humanos o desarrollo organizativo. Si lo que buscamos es la SALUD organizacional, entendiéndola como la viabilidad a largo plazo con pulmón financiero y músculo humano, necesitamos entender también que muchas lineas estratégicas de trabajo deben ser a largo plazo.

• Donde estoy, a donde quiero llegar: Sin objetivos, una dieta, un deporte o cualquier cosa, está destinada al fracaso. Si al marcar esos objetivos, no estamos alineados con la realidad; también. Del mismo modo, al implantar un nuevo de modelo de gestión de personas en la organización tenemos que tener muy claro. Qué tenemos, con qué contamos, dónde queremos llegar y sobre todo, para qué. Es muy habitual ver a empresas trabajar en modelos de calidad de gestión o presentarse a great/best place to work sin haber entendido aún que la función principal es aportar valor estratégico, la segunda tener una misión y un para qué claro y la tercera una muestra clara de que el compromiso es firme y la gestión transparente. Sin eso, podemos querer tener el tren inferior de Ronaldinho o los hombros Rafa Nadal y trabajar mucho, a contracorriente para ellos, y, sin embargo, no conseguir absolutamente nada más allá de que algún músculo (personas) roto (resentidas, desmotivadas, confusas..)

• La oscilación y el efecto rebote: Comentaba ayer mismo en su ponencia en el Master de Desarrollo Organizativo, José Joaquin Marí que los cambios hay que hacerlos siempre cuando las cosas van bien. Y que debe ser con la firme intención de alcanzar lo que se quiere, y no con la de protegerse contra lo que no. De lo contrario entramos en la oscilación. Así es, al plantearnos realizar cualquier cambio debemos tener claro que es un punto de no retorno y que se hace en post de una mejoría y no para evitar males que nos acechan. Por ejemplo, encontramos a mucha gente que practica deporte y una dieta para alcanzar un nivel físico que le permita correr una carrera popular, 15K, un maratón, etc y mantenerse con una salud y estado físico positivos. Sin embargo, encontramos a gente que realiza deporte a ráfagas, como compulsiones, en post de huir de unos kilos (o cifras) que le provocan ansiedad, desasosiego, etc. El primero tendrá siempre un motivo para mejorar, sin embargo, el segundo tiene muchas más probabilidades de caer en la oscilación como fruto de la ausencia de motivos importantes para afrontar el cambio. Y con esas oscilaciones, si además hemos querido hacer las cosas demasiado deprisa, puede y suele llegar el efecto rebote, en definitiva, que estamos peor de lo que empezamos; la gente genera resistencias al cambio, no cree en los proyectos impulsados por la dirección, se separan los vínculos entre departamentos, etc.

• La necesidad de generar un hábito: Pero todos estos cambios no sirven de nada si no los integras en tu día a día a través de tus hábitos, tu forma de recompensarte y felicitarte por los éxitos y qué comportamientos celebraa. Y cuales desapruebas. Y del mismo modo, en la empresa, no podemos hablar de cambio y premiar comportamientos enraizados en el pasado. Es como perder 15 kilos y felicitarte por pasar tres meses en verano Gintonic y paella como menú diario. No tiene sentido; porque vuelve el otoño, vuelve el invierno, y los comportamientos que necesitamos, no han sido premiados y, por lo tanto, mantenidos.

• Deja que haga el que sabe de lo que sabe: Como en el fútbol, en las dietas, los procesos de cambio, los entrenamientos y los recursos humanos. TODO EL MUNDO CREE QUE SABE. Y, para bien o para mal, no es así. Si bien es cierto que en este blog se habla de la necesidad de que RRHH desarrolle su vertiente financiera y de resultados y mediciones, nunca hablamos de ocupar parcelas que no son de nuestro expertise. Aportar y apoyar, siempre. Pero la decisión es del profesional. Dejemos a los profesionales de RRHH preparados y con visión sistémica plantear soluciones integradoras para el cambio en la gestión de personas, los cambios serán mejores cuantitativa y cualitativamente.

Podríamos continuar con las similitudes entre el cuidado del cuerpo y la función estratégica de recursos humanos, pero planteemos algunos beneficios comunes también.

• Una silueta estilizada: Que nos permite pasar por angostos caminos con menor dificultad. Está demostrado no solo que las empresas con unidad y salud son más rentables a largo plazo, si no que además, sobreviven con menos recursos.

• Músculo fuerte y flexible: Si el pulmón es financiero, el músculo es humano. El músculo entrenado nos da fuerza para correr pero también elasticidad para ser flexibles. Y si en algo aporta la función HR valor estratégico y añadido a la empresa es en la capacidad de generar flexibilidad y velocidad en los cambios.

• SALUD.

¿Y tu, buscas cambio, o oscilación?

¿Puede el Engagement ser un factor clave en la toma de decisiones de las empresas actuales?

Colaboración con WoNT en su Blog: http://www.wont.uji.es/blog/

Los cambios en el entorno, sus formas y efectos representan en este momento un gran reto para todas las organizaciones. Ahora bien, los cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una oportunidad. Por un lado, las amenazas pueden ocasionar impactos negativos sobre la empresa, fuerzas que socaven la seguridad y los objetivos de la organización; por otro lado, las oportunidades pueden significar efectos positivos, que de ser aprovechados, pueden generar consecuencias positivas para crecer o para mejorar los resultados de la organización. En entornos cambiantes (turbulentos), como el actual, las organizaciones que tienen mayor capacidad de reacción y toman decisiones con mayor rapidez para actuar ante estos cambios generan ventajas competitivas que le permiten influir, e incluso, liderar los cambios (Ventura, 2008).

Sin embargo, de forma reactiva, desde el punto de vista de los recursos humanos, las decisiones estratégicas para adaptarse a los nuevos escenarios están provocando la realización de prácticas de gestión de personas enfocadas en el ajuste de la fuerza de trabajo al escenario organizativo y productivo; virando, constantemente, en función de cambios como nuevos contratos, ampliaciones, absorciones, cambios en los modelos de producción, cierres de centros de trabajo, expedientes de regulación de empleo, etc. Todo esto sin implicar a la dirección de recursos humanos, en la mayoría de las organizaciones, en el desarrollo de una estrategia definida que sea consecuente con la estrategia empresarial. Ahí es donde entran las prácticas destinadas a la obtención de trabajadores más comprometidos sobre todo en las líneas de toma de decisiones.

En un estudio reciente tratamos de analizar cómo afecta el engagemental estilo de toma de decisiones (Scott & Bruce, 1995) de directivos de líneas medias y altas, así como a la calidad percibida (Dooley y Fryxell, 1999) de estas decisiones por parte de los mismos. En un primer momento, se esperaba que el engagement tuviera una incidencia o relación con el estilo de toma de decisiones y la calidad percibida de las mismas. Los resultados concluyeron que no sólo era así, sino que además el estilo racional (desde el punto de vista teórico, uno de los más interesantes para las organizaciones debido a que utiliza mayores flujos de información) presentó mayor relación tanto con el engagement, junto con el estilo intuitivo. Además, el engagement también se relacionó positivamente con la calidad percibida de la toma de decisiones.

Sin duda es muy revelador demostrar estadísticamente que el engagement no sólo es un factor que se relaciona directamente con la calidad de estas decisiones; si no que además se relaciona con el estilo de toma de decisiones. Esto nos permite plantear la posibilidad de redirigir a los decisores hacia un estilo de toma de decisiones positivo, como el racional, a través de prácticas de recursos humanos que puedan generar engagement en los trabajadores; en definitiva, como planteábamos en la introducción, parece factible dado el entorno actual, que trabajar sobre factores psicosociales como en este caso el engagement, a través de prácticas saludables tiene un impacto en los resultados saludables y beneficios de la organización.

Por último, estos hallazgos están relacionados con una de las propuestas teóricas principales dentro de la Psicología Positiva: Broaden and build theoryFredrickson (2004). Esta teoría analiza la existencia de una relación positiva entre emociones positivas y la ampliación y mejora de los recursos personales. Fredickson, explica que en la medida en que las emociones positivas amplían los ámbitos de la atención y la cognición, permiten un pensamiento flexible y creativo. Leyendo esto, ciertamente parece sencillo entender la relación existente entre elengagement y el estilo de toma de decisión racional. En definitiva, hablamos de que factores psicosociales como el engagement pueden tener consecuencia directa en los resultados organizacionales saludables y beneficios organizacionales, como en este caso, en la calidad de un aspecto vital para la organización como es la toma de decisiones. Las empresas, sobre todo las que se encuentran en entornos turbulentos, necesitan tomar decisiones rápidas, cierto, pero también acertadas y en gran medida, podemos observar, que esa “calidad” viene condicionada por cual es el estado de nuestro decisores en su trabajo y la cantidad de información que manejan durante este proceso, fruto del compromiso con su trabajo y la organización. Probablemente estandarizando en nuestra empresa un modelo donde nuestros decisores estén preparados y en el estado mental óptimo las decisiones sean mas eficaces, más rápidas y más beneficiosas para la organización.

Referencias

Dooley, R. S., & Fryxell, G. E. (1999). Attaining decision quality and commitment from dissent: The moderating effects of loyalty and competence in strategic decision- making teams. Academy of Management Journal, 42, 389-402.

Fredrickson, B. L. (2004). The broaden-and-build theory of positive emotions.Philosophical transactions-royal society of London series b biological sciences, 1367-1378.

Scott, S. y Bruce, R. (1995). Decision-making style: The development and assessment of a new measure. Educational and psychological measurement , 55, 818-831.

Ventura, J. (2008) Análisis Estratégico de la Empresa. Madrid: Paraninfo.

Jose Burgos Lancero

Cuando la gente se empieza a callar, la empresa empieza a morir.

Bienvenidos al siglo XXI.

Y digo bienvenidos por que son muchos los que todavía no se han enterado de que el mundo avanza. Es habitual, aún, que en las empresas los canales de comunicación formales sean unidireccionales de arriba a abajo, y que en el caso de que exista un retorno de información ese retorno quede retenido en lineas medias y medias altas jerárquicas. Y eso, sin duda, nos genera problemas.

Como dicen G. Domínguez y L. Lozano la ola de la calidad trajo consigo un desarrollo de los sistemas de gestión de la calidad que se han extendido ampliamente entre las instituciones y empresas europeas cuyo objetivo es lograr un mayor nivel de competitividad y una mejora en la cuota de mercado. Han proliferado las certificaciones y homologaciones en calidad para no perder el tren de la eficacia. Y así es, muchísimas organizaciones a través de los procesos de calidad han mejorado considerablemente sus métodos de producción, control, etc. Sin embargo, esa ola que en su momento fue una dinamizadora del mercado, ahora, ya se ha instaurado.

¿Eso significa que llega un momento de estabilidad en el desarrollo organizativo de las empresas? No, todo lo contrario, ahora se sugiere el reto más interesante, la búsqueda de la eficiencia y la mejora de los procesos. Si antes buscábamos calidad, ahora buscamos reducir tiempos y costes con eficiencia y, obviamente, no perder calidad. Lo que se puede llamar reingeniería de procesos.

Sin embargo, afortunadamente, este tipo de procesos son imposibles de realizar sin contar la gente de la organización. El conocimiento del funcionamiento operativo de la organización, los ajustes y desajustes que se provocan, las maneras de mejorarlo, etc, nunca van a estar en la cabeza de quien diseña las estrategias de negocio ni dirige una organización. Sin embargo, si estará en las personas que trabajan día a día en ese puesto y se relacionan con la naturaleza del mismo. Del mismo modo que nadie mejor que el comercial conocerá a los clientes, o que logística los tiempos de entrega. Y esa comunicación debe fluir hasta esas lineas jerárquicas pues, sin duda, es una información valiosa para entender cómo respira la organización.

Pero para eso debemos escuchar. Y cuando hablamos de escuchar hablamos de comunicación formal que fluya de forma habitual y estandarizada recogiendo todo aquello que es importante tanto para las líneas bajas como las medias y/o altas. Si no, de lo contrario, dado el entorno actual, cualquier cambio en el mercado puede generarnos una ventaja si conocemos dónde hemos de atacar internamente la situación para reaccionar o una seria amenaza si entonces empezamos a extraer información.

Obviamente, si fuese tan sencillo, muchas organizaciones lo harían, y esto sería de perogrullo, sin embargo no es así. ¿Por qué? A vuela pluma podríamos detectar tres áreas “soft” que implican directamente una mejora de la organización en cuanto a comunicación.

1. Confianza Organizacional: Si el trabajador no confía en ti nunca te contará aquello que cree que se puede mejorar. Este proceso nace de la formación que se le ofrece al empleado, la transversalidad, variedad de tareas, etc. Solo al empoderar al empleado con conocimientos y capacidades para tener un criterio, él confiará en si mismo y en la organización para mostrar su opinión. Huelga decir que el estilo de liderazgo, así como las prácticas de despido y contratación, son factores higienizantes en este aspecto.
2. Conductas que se premian: Una organización debe premiar aquellas conductas que la hagan rápida y eficiente. Y esto que suena tan sencillo no se hace en las organizaciones. Cierto es que no solo vale con hacerlo si no que hay que medirlo y objetivizarlo, pero lo que está claro es que si desde la organización no se incentivan este tipo de prácticas nunca se van a realizar.
3. Compromiso e implicación: Olvidémonos de cuentos chinos. Repito, estamos en el siglo XXI y vamos hacia adelante. O comprometemos de verdad a nuestros trabajadores, o vamos a ser incapaces de reaccionar ante el mercado. Métodos para comprometer hay miles, y ninguno, y a la vez todos, se acoplan a tu organización. ¿Sabes qué buscan tus trabajadores? ¿Qué les une a tu empresa? ¿O trabajas con mercenarios?.

Puedes pagar salarios importantes, incluso puedes tener una gran empresa en expansión, puedes ser el líder en tu área geográfica pero si tu gente no está comprometida con la misión de tu organización, si no saben qué conductas les hacen mejorar en su trabajo y no tienen la capacidad de realizar esfuerzos adicionales para conseguir alcanzar las metas. Al final, llegará un giro, un cambio, y como no existía un conocimiento y proactividad por parte de la organización orientada a la mejora y al desarrollo del negocio llegarás tarde a responder.

Y entonces, ¿a quién le echarás la culpa?
Y es que cuando la gente se empieza a callar, la empresa empieza a morir.

Jose Burgos Lancero

Engagement, prácticas de recursos humanos y los beneficios empresariales. Introdución.

Como decíamos anteriormente,  en Eso de la Psicología Positiva y Estrategia Empresarial en muchas empresas las personas van a ser un factor determinante porque:

1. Estarán en constante cambio.

2. Se les exigirá más con menos.

3. Se necesitará que se conviertan, muchos de ellos, en verdaderas ventajas competitivas.

4. Acepten el cambio y lo transformen en respuestas que generen velocidad y flexibilidad al negocio.

5. Que exporten de forma autónoma tu imagen de marca 2.0.

En esta situación, nacen conceptos que nos aporta la ciencia y que se hacen ya evidentes de su necesidad de aplicación en la empresa, entre ellos se encuentra la focalización de la atención de la organización en los estados psicosociales de los organizadores, en este sentido hablamos de engagement.

El engagement en el trabajo es un estado mental positivo relacionado con el trabajador y caracterizado por Vigor, Dedicación y Absorción. Más que un estado específico y momentáneo, el Engagement se refiere a un estado afectivo-cognitivo más persistente que no está focalizado en un objeto, evento o situación particular -a diferencia del Flow acuñado por Mihaly Csikszentmihalyi-. El vigor se caracteriza por altos niveles de energía y resistencia mental mientras se trabaja, el deseo de invertir esfuerzo en el trabajo que se está realizando, incluso cuando aparecen dificultades. La dimensión de dedicación denota la alta implicación laboral, junto con una manifestación de un sentimiento de significación, entusiasmo, inspiración, orgullo y reto por el trabajo. Por último, la absorción ocurre cuando se está totalmente concentrado en el trabajo mientras se experimenta que el tiempo “pasa volando”, y se tienen dificultades para desconectar de lo que se está haciendo debido a las fuertes dosis de disfrute y concentración experimentadas” (Schaufeli, Salanova, González-Roma y Bakker, 2002, p. 115).

Si entendemos el Engagement como el opuesto al Burnout podemos llegar a la conclusión de que, contrario a los trabajadores que padecen burnout, los trabajadores engaged tienen un sentimiento de conexión energética y efectiva con su trabajo. Los trabajadores que están en este estado tienen la capacidad de adaptarse rápido al ritmo de cambio de la organización actual, hacen un esfuerzo adicional, llevando su actividad más allá de las tareas asignadas por su rol. En esta dinámica, los trabajadores ven los cambios como retos y oportunidades para el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo (Salanova, M; Agut, S; y Peiró, J., 2005).

En la actualidad, la contribución del empleado se convierte en una cuestión empresarial de gran importancia; al tratar de crear una mayor producción con menos empleados, las empresas no tienen otra opción que tratar de comprometerse no sólo con el cuerpo, si no también con la mente y el alma de cada empleado.

Ahí radica, sin ninguna duda, gran parte de la importancia del concepto de Engagement para las empresas. Esto no significa que hablemos del engagement como una herramienta de poder esclavizante para trabajar mejor y más con menos trabajadores, si no todo lo contrario, un factor motivacional y saludable. Sin embargo, si que es cierto que, dada la situación actual, muchas organizaciones pueden llevar a generar en sus empleados situaciones de estrés o ansiedad hacia su trabajo y su futuro en la organización, lo cual, aplicando prácticas de recursos humanos destinadas a este compromiso puede ser combatido. Muchas de estas competencias que se derivan del Engagement están relacionadas con las que tienen aquellos empleados valiosos para las organizaciones en entornos turbulentos, y/o que obtienen grandes resultados en la toma de decisiones.

Sobre las prácticas empresariales que generan este tipo de sentimientos en los trabajadores en las organizaciones, así como beneficios empresariales medidos, hablaremos en breves.

Jose J. Burgos Lancero

Eso de la Psicología Positiva y Estrategia Empresarial.

Hoy ha tenido lugar el II Forum de Psicología Positiva Organizacional en la ciudad de Valencia organizado de forma excepcional por OTP y en concreto Carmen Soler, quien nos ha llenado de emoción en su magnífica introducción. En ella, además, se han dado cita referentes de la psicología positiva y las organizaciones a nivel nacional. El nivel del forum ha sido ciertamente alto gracias a los ponentes.

Marisa Salanova, Catedrática de Psicología Positiva de las Organizaciones, científica y consultora a nivel nacional e internacional ha sido una de esos ponentes.

Aunque, verdaderamente, Marisa es una facilitadora de herramientas de primer nivel y rigor científico para que las empresas sean capaces de crecer. Como decía, Marisa hoy nos habló de ciencia, olvidemos los tópicos, es ciencia: La psicología positiva en las organizaciones tiene retornos en una grandísima cantidad de indicadores que poco a poco van saliendo a la luz. Marisa, al finalizar, dejaba caer la siguiente lección: “Generemos sonrisas, pero sonrisas rentables, sonrisas con retorno” Sinceramente, he quedado sorprendido con su capacidad para sintetizar una investigación científica tan rigurosa y extensa en unas indicaciones claras, sencillas y de aplicación en las organizaciones. Aunque, sin duda, los resultados de Equipo WoNT, y la eficacia de los métodos RED y HERO, que yo mismo he comprobado, hablan por si mismos. (Más info aquí.)

El hecho, como digo siempre, es que el entorno es turbulento y las circunstancias cambiantes, eso es una realidad, y lo que parece no tenerse en cuenta es que estos cambios se filtran al nivel del puesto de trabajo, que se vuelve más complejo, exigiendo del trabajador cada vez más, tanto a nivel emocional como cognitivo. Esto significa que dependiendo de la capacidad y la voluntad que tengan los empleados para adaptarse a estos cambios organizacionales, las organizaciones podrán prosperar en consonancia a sus objetivos y estrategias, o no.

En este sentido, se plantea la necesidad de acudir a estas prácticas y hacerlas parte de la estrategia organizativa.

¿Significa esto adherirlas a la estrategia como una necesidad? No, de ningún modo, de lo que hablamos es de comprometer a la dirección de la organización en dar un paso más en la estrategia añadiendo las variables psicosociales y permitiendo que estas se entrelacen con las demás, de tal forma que se conviertan en un todo que nos permita saber que la estrategia para conseguir nuestros objetivos a corto y medio plazo es la misma que la estrategia para generar los condicionantes del beneficio a largo plazo. Y lo más importante, que esa nueva adhesión a las prácticas de la organización genere un valor estratégico y una ventaja competitiva a través de los trabajadores. Y es que hoy en día tenemos evidencias, científicas y prácticas, de que es así. Dábamos algunas pinceladas de ello aquí o en este otro post. Sin embargo, como decía Marisa, no aunamos los esfuerzos en estas materias para demostrar las evidencias de resultados y retornos positivos para las organizaciones, por eso se hace tan complicado ver y convencer sobre esto en las organizaciones, pero ya son muchas, mas de las que pensamos, las que apuestan de forma firme por este cambio y obtienen resultados.

-Podría continuar, pero mejor estructurarlo en varios post-
Así que terminaré con una reflexión -o aviso- a navegantes, lectores y escépticos:

La empresa, como las personas, o cambia y se adapta, o queda eliminada.
Del mismo modo que las empresas han abordado cambios en sus sistemas de producción y desarrollo, en el uso de unas materias primas por otras, o cambios la gestión de sus activos a lo largo de la historia. Del mismo modo, ahora, las organizaciones se enfrentan a un nuevo cambio que pone en jaque su Statu quo. Este nuevo cambio, sin embargo hace referencia a lo que no se ve, a lo que se mantiene invisible pero genera impactos en la organización, este nuevo reto, esta -que duda cabe- catarsis organizacional es la generación de organizacionales saludables capaces de gestionar y dirigir personas que:

1. Estarán en constante cambio.

2. Se les exigirá más con menos.

3. Se necesitará que se conviertan, muchos de ellos, en verdaderas ventajas competitivas.

4. Acepten el cambio y lo transformen en respuestas que generen velocidad y flexibilidad al negocio.

5. Que exporten de forma autónoma tu imagen de marca 2.0. O como decía hoy de una forma brillante Eva Collado, “Que tus trabajadores salgan como lobos a defender la marca de la empresa ante un ataque en redes sociales, por que creen en la marca y en sus directivos”. Y somos conscientes de que cada vez más, una crítica que se vuelva viral a una organización es marcarla con fecha de defunción, y su desarrollo viral positivo, sin embargo, es todo lo contrario.

Y todo esto es sencillamente imposible si no sentamos las bases para que las personas sientan que la empresa es un lugar saludable de desarrollo profesional y personal.

No es humo, es ciencia amigos, es cambio, es adaptación y es evolución.

¿Os imagináis dónde estaría hoy una empresa que hace 10 años hubiese rechazado internet para comunicarse?
Pues eso.

Jose J. Burgos Lancero

3 (+1) Cosas que aprender de Halloween en la estrategia de RRHH

Hace unos días Stephanie Reyes dedicó en su blog unas lineas tan agudas como oportunas acerca de lo que podíamos aprender en Recursos Humanos de la fiesta de Halloween; así que en este blog os vamos a acercar su visión matizada con nuestra experiencia y focalizada en la cultura de las empresas españolas que varía en ciertos enfoques de la americana.

Habitualmente nos encontramos en diferentes foros, clases, etc. La pregunta sobre qué funciones de Recursos Humanos pueden aplicarse en la empresa y cómo aplicarlas. Y distinguirlas ya es ser nivel “Padawan”, otro distinto es desarrollarlas, otro mas diferente y complejo aún aplicarlas, y de “Maestro Jedi” es crear el entorno idóneo para que esas prácticas tengan éxito.

En ese sentido, vamos a ver cómo podemos aprender 3(+1) lecciones de Halloween con respecto a la estrategia de RRHH. (Y sí, es imposible no entenderlo sin ponerse un “pelín” en la piel de un niño el día de Halloween)

1. Hay mil formas de dar recompensas: Es casi imposible distinguir qué es lo que hace que a la gente le guste el trabajo que realiza y la empresa donde lo realiza, hay infinidad de motivos; con lo cual, no parece una tontería que haya infinidad de formas de incentivar y premiar a los trabajadores, como lo hacen en las fiestas de disfraces: al mejor disfraz, o al más puro estilo americano: en las casas con el “truco o trato” donde algunos dan un susto, otros dan regalos y otros caramelos. Está más que claro que no podemos substituir una retribución justa y un trabajo con significado para el trabajador con recompensas de este tipo. Pero lo que también está claro es que saber diversificar la forma en la que reconocemos el esfuerzo a nuestros trabajadores hace “más dulce el trato”. Incluso, algunas de estas prácticas pueden generar confianza entre los componentes de la misma organización, recordemos, como hace Reyes S. en su blog que los trabajadores que han generado amistades en el trabajo están un 50% más satisfechos con su trabajo, e incluso los que consideran amigos o muy buenos amigos a sus compañeros son siete veces más propensos a participar plenamente en su trabajo*.
2. Encontrar a los mejores: Cuando ves alguna película americana de Halloween siempre saltan a la vista dos tipos de casas a las que acuden los niños, a la primera que acuden sin pensar a la que saben que recibir un trato positivo, les van a recompensar, les darán algún susto y lo pasarán en grande. A la última, con resignación, a la que saben que, con suerte, les darán caramelos, pero que serán mal recibidos y en el mejor de los casos se sentirán insignificantes. Pues bien, en un entorno donde las empresas se pelean por obtener a profesionales concretos, con una experiencia concreta, con unos conocimientos concretos, es muy probable que en varios años -como recordaba ayer en su sesión en el MDPO de ESIC, Javi Guardiola- se culpará al director de recursos humanos de no ser capaz de captar al perfil idóneo que se necesitaba para un puesto concreto y específico. Pero, la pregunta es, ¿Seremos capaces de atraer talento si no sabemos tratar bien el talento que ya tenemos? ¿Tratar bien al talento interno produce un “efecto llamada” en el talento externo? Obviamente la respuesta a la primera pregunta es un no, y la segunda es un si. Y no hablamos de dinero, tengámoslo claro y, en definitiva, como empleador, tu objetivo es atraer al talento excelente al menor precio. En ese sentido muchísimas empresas tienen dentro de su estrategia formar parte de los escalones del día a día de asociaciones como Great place to work. Si le echas un vistazo a estas empresas que encabezan las listas te recomiendo que te hagas cuatro preguntas -o más- similares a esta, tanto ahora como si intentas aplicar esto en tu organización: ¿Me gustaría trabajar allí?; ¿Daría más de mi si trabajase en esos lugares?; ¿Hablaría de mi trabajo a amigos, clientes y conocidos?; ¿Como consumidor compraría productos y servicios que se diferencian por su predisposición al trabajador? (Probablemente, de las respuestas a esas preguntas dependerá que sigas leyendo mi blog en el futuro o no.)
3. No siempre se trata del final o la recompensa: Reyes S, apela a aquello de lo importante no es el final sino el camino, pero en términos más mundanos lo que está claro es que los prolegómenos a una fiesta de Halloween pueden ser tan divertidos como queramos que sean; crear el traje, planificarlo, realizarlo, cómo prensentarlo, etc. Si en nuestro grupo de amigos nos hacemos partícipes de la creación del disfraz probablemente nos sintamos mas comprometidos a que el diseño llegue a buen término y sentiremos una “necesidad” de que el proyecto salga adelante mucho mayor sin atender a que exista una recompensa por el disfraz. Es más, habitualmente no la hay, y, sin embargo, disfrutamos igual. Me es imposible en este punto no reclamar la presencia de conceptos como el ENGAGEMENT (Willmar Schaufeli) a largo plazo y el FLOW (Mihaly Csikszentmihalyi) en el momento de la tarea, que nos hablan exactamente de eso, al realizar
   

   Si pretendemos o nos exigen realizar la mejor fiesta de Halloween de la historia nos demostivaremos o perderemos el interés por que no nos creemos capaces. Sin embargo, quizá seamos capaces de diseñar un diseño único que marque la diferencia.

   un tarea que demanda de nosotros una implicación y nosotros sentimos el compromiso y el nivel de capacidades óptimo para realizarlo entraremos en una dinámica de trabajo que nos absorbe y nos hace más productivos y menos predispuestos a la perder la concentración, sentirnos menos motivados o no hacer todo lo posible por alcanzar la meta. Y no, tampoco aquí hablamos de dinero. Hay que saber qué ofrecemos a nuestros empleados, puesto que sabemos que muchas personas sienten verdadero placer al planificar, crear, innovar o interaccionar. Y eso, ni más ni menos, es generar valor para la organización. Obviamente, hay que aplicar las cosas con coherencia, no pretendamos generar sentimientos de compromiso en nuestros trabajadores cuando desde sus lineas superiores o desde la cultura organizacional les estamos mandando mensajes totalmente contrarios de presión o despersonalización. Y esto último, que parece una tontería, suele ser lo mas común.

4. o (+1) Gamifiquemos el trabajo: (+1) Por que de esta no habla de ella en su blog Stephanie.
   Hay culturas que a largo plazo están abocadas al fracaso. Cualquier dirección ferrea tiene los días contados y cuanto mas alta sea la linea jerárquica menos tiempo le queda a esa cultura. Pero llegará a todas las lineas jerárquicas, así que mejor empezar los cambios de forma proactiva y no esperar a que los cambios sucedan para adaptarnos, porque perderemos la oportunidad de generar ventajas competitivas sostenibles. Hay que motivar, generar expectativas, activar a nuestros empleados como lo hacemos con nuestros clientes. A unos y a otros, como muestran las grandes empresas exitosas, hay que enamorarlos todos los días. Y el que lo haga en su vida personal verá la validez de lo que digo. Un ejemplo de ello son las prácticas de Gamificación de la que hablaremos la próxima semana y que puntualmente pueden ser útiles y muy productivas en momentos determinados.

Trabajemos en la experiencia de nuestros clientes, pero también en la de nuestros trabajadores. Y, como digo, trabajar en positivo en recursos humanos no suele costar demasiado dinero y si puede generar cambios en la producción y el cliente. Sin embargo, no hacerlo, nos puede llevar a más de una pesadilla antes de navidad.

Fuente: http://tribehr.com/blog/3-halloween-lessons-for-hr/

José J. Burgos Lancero

El miedo a hablar en público y las empresas

Es habitual encontrarse con gente que afirme que le es imposible hablar en público. Y esto no es casualidad, durante nuestra carrera formativa y profesional se nos pide que expongamos nuestras ideas, planteamientos y argumentos ante un público. Últimamente, además, observo cómo compañeros de centro formativo adulan las capacidades comunicativas de otros compañeros, habitualmente de origen sudamericano.

Cuando les pregunto qué sienten al hablar en público siempre, en un momento u otro, sale a colación la manida expresión “Miedo Escénico”. Lo maravilloso del tema es que la misma palabra define el origen y la solución del problema:

El miedo a salir a escena, a exponer, a exponerse ante un público donde, en definitiva, no solo exponemos una idea, o argumento, sino también exponemos nuestra vulnerabilidad, debilidades, miedo a equivocarnos y nos exponemos a la opinión de los demás.

Pero bueno, el miedo, no deja de ser miedo, y es algo con lo que el ser humano convive a diario. Esto no sería un inconveniente si no fuera por dos factores agravantes:

El primero de ellos es que sintomatológicamente el miedo escénico es una reacción muy extravagante, con sudores fríos, escalofríos, nervios, dolor de  barriga, nervios e incluso vómitos.

El segundo se basa en que el cambio paradigmático social esta derivando a que la exposición pública de ideas dentro de las organizaciones, tome un papel clave a la hora de la administración de los recursos -escasos-. Además, la creciente necesidad de que los directivos o jefes de equipos mejoren sus capacidades comunicativas para fortalecer su liderazgo dentro de los diferentes grupos, los hace tener que enfrentarse mas veces a estas situaciones. Por no hablar del crecimiento de los encuentros y congresos de vital importancia en el desarrollo profesional y que, de darse el caso, nos pueden precisar como oradores. Y esto está a la orden del día y, curiosamente, la empresa requiere y necesita actualmente una templanza al comunicar sus ideas, inversamente proporcional al grado de miedo escénico que una persona puede llegar sufrir. Lo que, obviamente, aumenta la presión.

Además, en las organizaciones se necesita visibilidad, si no te se te ve con toda probabilidad pases a ser un mero peón en la cadena de mando, sin embargo, cuando haces notar tus ideas, darás brillo y valor a tu trabajo. La sociedad, y por tanto las empresas, están famélicas de personas que sepan comunicar las ideas, la cultura empresarial y la validez de un producto. Y es una oportunidad que no podemos dejar escapar.

Pero, claro, ¿cómo podemos curar esta curiosa “enfermedad”?

Volvamos al principio de este artículo y a los alumnos que a diario alaban las capacidades comunicativas de sudamericanos o anglosajones. Una vez situados, hagámonos dos preguntas tan sencillas como clave: ¿qué han hecho ellos que no he hecho yo? ¿qué hacen ellos en este momento que no hago yo?.

Ambas tienen la misma respuesta: Practicar. En los sistemas anglosajones, así como en muchos sudamericanos, las exposiciones públicas son una norma en el día a día del funcionamiento de los colegios, apoyándose en grupos de debate, charlas, etc. Todos los expertos en comunicación, como Maty Tchey, directora de Arqueros de la Palabra, o el Dr. Matt McGarrity, Universidad de Washington inciden en que la técnica comunicativa es solo una parte mínima del verdadero éxito comunicativo y que la práctica es la clave. Ambos opinan que desde la educación primaria deberíamos haber salido a exponer en el colegio para perder el miedo a hablar en público y “naturalizar” este tipo de situaciones, puesto que naturalizar una situación, es inequívocamente, una forma de neutralizar el miedo.

¿Eso significa que dejaremos de sentir nervios al hablar en público algún día? ¡NUNCA! ¡JAMÁS! O de lo contrario habrá perdido su esencia, pues lo realmente importante es aprender a canalizar esa energía en nuestra audiencia, grupo de trabajo, comité de dirección para hacerles conscientes de que tus ideas no son razones sino que son, además, una forma de entender la realidad.

Por tanto, cuando veas un buen ponente que cuenta sus ideas con pasión y convicción, un compañero de trabajo despliegue su proyecto y consiga ser convincente, nunca deberías pensar “Oye, qué bueno es este tío, yo no podría” sino “Si él ha podido, yo también” Y acto seguido; Practica. Practica. Y Practica. Pues solo así, aprovechando cada momento para salir de la zona de confort y alimentar nuestra innata necesidad de aprender, solo cuando exijamos que el miedo deje paso al disfrute, seremos los presentadores convincentes que, sin saberlo, ya somos.

Y si, obviamente, hay grandes formadores que te pueden ayudar.

José J. Burgos Lancero