RRHH ha muerto. Y usted, CEO, tiene un problema.

Si observamos el entorno, es fácil detectar que muchas compañías de todos los sectores y tamaños están vislumbrando un cambio en la tendencia de la gestión de personas. Tanto es así, que muchos nos alejamos del tan mal llamado departamento de Recursos Humanos para posicionar nuestros departamentos en océanos que parecen más azules. Algunos han optado por hablar de personas y valores; personas y cultura; y otros más osados apuestan por algo así como la dirección de felicidad o similares.

El hecho de que se produzca un cambio de nomenclaturas en un departamento tan indeleblemente arcaico como es el de recursos humanos delata una sintomatología de elevado interés. Sin embargo, hoy, creo que ese claim no ha surtido el efecto que debía tener, y, a más a más, no ha dado en el corazón del problema. Por eso, parafraseando a Nietzsche; RRHH ha muerto. Con un añadido. Ud. CEO de la compañía tiene un verdadero problema entre sus manos. Sí sí, no entre las de su Director de RRHH, en las suyas.

¿Por qué?

Mire, la nueva función estratégica de personas va a tener un impacto directo en su cuenta de resultados. Qué personas ocupan qué puestos, con qué competencias y conocimientos, y con qué niveles de motivación, alineación y compromiso va a tener un impacto directo en su cuenta de resultados. Es un hecho.

Y hoy en día, para ello, se necesita unos sistemas de management, una gestión del liderazgo (real, con sistemas y no filosofía) un compromiso de la marca organizacional con el empleado, un conocimiento profundo del entramado organizacional de la compañía, etc. Que hace verdaderamente imposible que se dirija desde un departamento estilo silo de recursos humanos.

Para que este combinado tenga éxito, y podamos hablar de verdaderas políticas de gestión del conocimiento, de gestión del talento, de programas de gestión del cambio que permitan a la compañía posicionarse en ciertos lugares antes y con mayor calidad que la competencia, es imprescindible generar en el ADN de la misma una alineación mayoritaria entre las personas y los procesos.

Y para conseguir este verdadero reto es imprescindible que la función estratégica de gestión de personas sea un eslabón multidisciplinar y multinivel. Desde la figura de la dirección general con quien debe tener una relación de confianza estratégica con la dirección de RRHH. Hasta los equipos directivos con quien se debe colaborar para asegurar el éxito de cualquier tipo de estrategia apoyando las decisiones con sistemas y aderezándolas con su conocimiento del soft de la empresa. Además, hay que hacer esto extensible a todas las líneas operativas a través de todos los profesionales de la compañía.

El hecho es que cualquier responsable de recursos humanos debe pasar de la reactividad aparente a la proactividad del negocio siendo juez y parte en mil decisiones que hoy, a priori, no le competen, contaminando el gen de la gestión de personas a todos los responsables hasta que ellos sean motor de esto. Dicho de otro modo, la autoridad ganada que tienen las personas que están en una posición de responsabilidad en cualquier área de la empresa debe ser la palanca sobre la que se construyan las estrategias de gestión de personas. RRHH, por sí mismo, no tiene razón de ser.

Y se volverá a preguntar, señor CEO: – ¿Y eso que tiene que ver conmigo? Bastante hago evitando que se maten entre ellos…

Pues bien, su problema radica en lo siguiente. Desde mi punto de vista ha llegado el momento donde tiene que tomar la decisión fundacional y estratégica de dar una importancia sin precedentes a los profesionales de la gestión de personas acercándolos al negocio y generando los foros adecuados para que compartan los proyectos con el resto de ejecutivos generando corrientes conjuntas de pensamiento y actuación que alineen personas y procesos, generen conocimiento, generen calidad de ejecución, generen marca y generen negocio.

Pero claro. ¿Tiene en su pool de talento a estas personas? ¿Las ha cultivado? Si la respuesta es afirmativa… No dude, empiece hoy. Si es negativa, tiene dos opciones, dejar morir al moribundo administrativizando su función a modo de eutanasia, o lanzarse en la búsqueda de un nuevo modo estratégico de hacer las cosas. En cualquier caso, la responsabilidad es, in fine, suya.

Hoy, no todos los buenos profesionales saben hacer gestión de personas, pero lo que está claro es que mañana, todos los que incorporen a su trabajo saber hacer en gestión de personas, serán buenos profesionales.

 

Si no te duermes, vendrá el millenial y te comerá

Lo hemos conseguido, y no ha sido fácil.

Los millenials hemos llegado al mercado de trabajo y como venimos haciendo desde que tenemos uso de razón hemos tratado de adaptar el entorno a nuestras necesidades. Si no nos gusta lo que vemos, sabemos que es muy posible que podamos cambiarlo. Y si no nos dejan cambiarlo nos frustramos bastante.

Sin embargo, creo que la esquizofrenia paranoide que se está viviendo en muchas empresas con el famoso tema de los millenials está totalmente desorbitada. Es cierto que muchos millenials cuentan con la suerte de tener unas habilidades que les hacen muy atractivos en el mercado, pero no hay lugar para esta corriente de miedo que parece que algunos consultores y bloggers están intentando fomentar. De hecho, yo aún no he leído a ningún millenial hablar sobre los grandes problemas de los millenials… Quizá porque lo que demandamos, o lo que necesitamos, lo vemos como algo normal y que ya debería ser así.

Por eso, y con el miedo y la humildad de quien habla de sí mismo, sus sentimientos e ilusiones, voy a intentaros contar algunas de las características que desde mi punto de vista de millenial que trabaja en la gestión de personas más pueden afectar a las empresas.

Empresas con Propósito

Hablando con un buen amigo coetáneo me comentaba que había recibido una gran oferta de una empresa textil de reconocido renombre. Lo cierto es que pasados los minutos de éxtasis que su ego disfrutó, se sentó delante del portátil y empezó a bucear en Internet buscando qué impacto tenía esta compañía en la sociedad, en el medio ambiente, etc. Lo que vio no le gustó. Rehusó la oferta.

Siento que los millenials tenemos una gran sensibilidad hacia aquello en lo que impactan las empresas en las que trabajamos. Hacia conocer a quién estamos sirviendo con nuestro trabajo.

Trabajar en una organización con un propósito claro y trascendente es uno de los mayores salarios (emocionales) que podemos recibir.

Me identifico con mi empresa cuando hablo de ella

La marca de la empresa en la que trabajamos es algo importante para nosotros. Muchos de los millenials con los que hablo en puestos con gran valor añadido me hablan de la necesidad de sentir que trabajan en una empresa grande (pero grande de corazón, no solo de estructura) con retos, valores y misiones que les hagan identificarse con ellos. Creo que nos gusta hablar de nuestro trabajo en RRSS, con los amigos y la familia y para eso buscamos buenas historias que contar.

Feedback Directo, Claro y Constante

Una de las características que creo que más valoramos de una compañía es conocer de forma continua qué tal estamos haciendo las cosas y qué está generando en los demás. La mayoría, además, quieren conocer de primera mano el impacto de su trabajo en el resto de personas de la organización y en la sociedad. Las reuniones anuales nos suelen parecer injustas, sesgadas y que no nos permiten construir.

Queremos asumir las normas, pero queremos definirlas

Quizá este es uno de los mayores problemas que se encuentran muchas compañías. Nos cuesta mucho asumir ciertas normas como propias cuando no nos sentimos identificados con ellas. El poder no nos asusta y rebatimos sus decisiones de forma frontal. Sin embargo, nos encanta ser partícipes de la confección de las normas dado que nuestro sentido de justicia está siempre a flor de piel.

Quiero amigos en el trabajo

Las relaciones profesionales están bien, pero siento que el valor de la amistad y el compañerismo es algo de gran importancia para nuestra generación. Muchas compañías desprecian este tipo de relaciones, incluso las ven peligrosas, pero para nosotros es básico compartir nuestro tiempo con gente con la que creamos relaciones auténticas y genuinas.

No vivo para trabajar, y mis vacaciones son sagradas

El millenial ha hecho Erasmus, ha viajado por medio mundo antes de los 24 años, tiene amigos trabajando en Hong Kong y una vez tuvo una novia a distancia. En líneas generales, todos hemos vivido alguna de estas circunstancias. Con lo cual, viajar no es más que parte de nuestra vida, y queremos tener tiempo y dinero para hacerlo. Tres semanas de vacaciones al año no son suficiente.

Reconocimiento Salarial

El hecho de haber crecido en un momento de crisis y haber tenido esa palabra en nuestros oídos desde muy jóvenes nos ha hecho muy sensibles a los términos económicos. De hecho, muchas veces, medimos nuestra valía por aquello que la compañía cree que merecemos ganar. No es tanto una necesidad económica cuantitativa, si no cualitativa. No es casualidad que los mejores pagados de empresas como Google sean los primeros que salen de la compañía, no es cuestión de cuanto me pagan si no de si creo que me pagan lo que merezco ganar.

Aquí los profesionales de la gestión de personas se encuentran con un gran reto para poner en valor los recursos laborales que pone la empresa a disposición de los empleados.

Pájaros Esquizofrénicos en la cabeza o ¿Dónde está mi proyecto clave?

Y aquí voy a ser muy duro conmigo mismo y los míos. Nos han contado una serie de películas contradictorias entre sí que nos han hecho un verdadero lío de creencias.

Por un lado, muchos nos hemos criado escuchando que los empresarios son un ser oscuro y abominable decidido a exprimir nuestra sangre y del que no nos debemos fiar. Otros, nos han contado una historia épica en la que depende de ti llegar a ser el director mundial de Coca-Cola. A otros, nos han hablado de que el trabajo es el medio para tener la vida que quieres tener.

El problema es que a muchos nos han contado todas estas historias, y a la vez. Además ha sido desde muy pequeños y, por tanto, hemos hecho un maravilloso cóctel con tintes explosivos.

Si bien cuando las cosas van rodadas tendemos a pensar que probablemente sea momento de asumir un reto mayor y alcanzar cotas más altas. Cuando los resultados no superan nuestras expectativas viramos a posturas que nos separan de la compañía y perdemos el arraigo con la marca.

Así pues, mi sensación es que este ¿problema? es del todo gestionable con un poco de imaginación. Y que ese miedo que parece que corre en las redes sociales no está tan claro que sea una amenaza y tiene visos de poder convertirse en una magnífica oportunidad.

Sea como fuere, la base para gestionar este nuevo foco no va a construirse con macro-políticas corporativas de alto standing, si no con un liderazgo atento y comprensivo en el día a día que absorba la incertidumbre y acompañe a las personas para quemar sus etapas de forma sostenible.

Ese es el verdadero reto, generar líderes capaces de alcanzar tan maño logro.

Y a ti qué, ¿te asusta el reto millenial?

Hay muy poco freaky de RRHH

Esta frase me saltó en mi móvil cual un relámpago un viernes a las 16 horas. Era un mensaje de un compañero, y sinceramente, estoy totalmente de acuerdo. Cuando observas a diferentes profesionales de distintas áreas como marketing, producción, diseño, investigación, incluso finanzas, descubres la cantidad de personas en puestos de impacto en la compañía con un gen freak. ¿A qué me refiero con esto? Que son gente apasionada por los matices de su profesión, que investigan y leen el más allá de cada uno de aquellos puntos que impactan en su trabajo.

Sin embargo, en la gestión de personas, parece que nos hemos quedado un poco atrás en este sentido.

El perfil arquetípico del Responsable de RRHH tiene cierto miedo a las novedades, no se atreve a jugar con nuevas herramientas, siente que no es capaz de convencer a la dirección general o en otros casos, no se suele asomar al núcleo del negocio para conocer de primera mano cual es el motor de la compañía.

Desde mi punto de vista, un freaky de la gestión de personas debería tener características como estas:

  • Que le gusten las personas de forma innata.
  • Interés genuino por las conversaciones que mantienen los líderes con sus equipos, generando en los líderes de las diferentes áreas la confianza para ser consejero y acompañante en el acompañamiento de los equipos.
  • Innovador en sistemas de gestión que acompañen los cambios culturales y estratégicos de la compañía y las decisiones tácticas y operativas.
  • Entender y diseminar la importancia de generar equipos de alto rendimiento y organizaciones saludables tanto en su concepto higiénico (Salanova, 2009) y su concepto estratégico (Keller y Price, 2013)
  • Ser un embajador de embajadores de la marca empleadora de la empresa.
  • Tener siempre el foco en aportar valor al negocio a través de las políticas estratégicas de gestión de personas.
  • Interés y conocimiento del día a día del negocio. Acompañar y conocer de primera mano y de forma constante a profesionales de todas las áreas de la compañía.
  • Inventor de KPI’s que conviertan en cuantitativo lo cualitativo.
  • Apasionado por todo el conocimiento referido a la psicología humana y organizacional, a nivel divulgativo como nivel científico conociendo los métodos científicos de investigación. Y del desarrollo personal y profesional.
  • Buen diseñador de estrategias de comunicación que contemplen tanto las áreas formales de la compañía, como las informales.
  • Conocer y saber racionalizar la legislación laboral para que permita dinamizar las estrategias corporativas.
  • Motor de cambio a nivel tecnológico apostando por Apps que se integren en el día a día del empleado.
  • Huir de la burocracia y la administración sistematizándola a través de la tecnología.
  • Y, principalmente, ser vendedor de los beneficios e impacto del área de personas en la empresa.

Desde mi punto de vista, todos los responsables de gestión de personas, debemos empezar a obligarnos a salir de nuestra zona de confort y soñar con cómo queremos que sean nuestros departamentos y cómo queremos impactar en las compañías.

¿Y tú, eres un HR Freak?

¿Y ahora, qué tontería se inventarán para seleccionar?

Eso sin duda debe ser lo que piensen muchos profesionales que ven las últimas andanzas en mi entorno con todo lo relacionado con la selección a través de RRSS. Escapismo, juegos de rol, caballos…  ¿Qué pasa, que quieres ser el más especialito de todos los que viven en el mundo RH?

Pues no, no es exactamente así; aunque hay algo de eso.

Nunca me ha gustado la selección,para que nos vamos a engañar, principalmente me ha parecido un proceso tedioso en el que uno lanzaba preguntas prefabricadas, y otro contestaba respuestas precocinadas y envasadas al vacío. Y entre medias de eso, habitualmente, el entrevistador se sentía en un pedestal casi divino con un poder omnipotente y el entrevistado se veía obligado, a través de respuestas, a besar los pies de su interlocutor; y eso, no iba conmigo, o mejor dicho, no estaba en esta fiesta de las personas y el desarrollo organizativo para esto.

Sin embargo, de la mano de Juan Luís Garrigós, conocí los Assessment Center tanto para la evaluación de competencias de personas que ya forman parte del equipo humano de una organización, como para la evaluación de comportamientos y competencias de personas que se encontraban en un proceso de selección.

Un Assessment, principalmente “es un método cuya finalidad es predecir el rendimiento de una persona que desea incorporarse a la empresa o bien opta a promocionarse internamente“. Perfecto; (Lo cierto es que, como con muchas de las herramientas de las que nos podemos dotar los que gestionamos personas, sin una ética y valores claros pueden convertirse en una oscura y perversa herramienta, pero no hablaremos de eso hoy.)

Existen muchos métodos de hacer Assessment. Sin embargo, ¿por qué estamos intentando encontrar nuevas formas de hacer este tipo de ejercicios?

Desde mi punto de vista, en ese proceso deshumanizador que ha sufrido el mundo de la empresa mientras las cosas han ido muy bien o muy mal, habíamos deshumanizado hasta los procesos de selección escondiendo a la gente detrás de trozos de papel y títulos universitarios, cuando lo esencial y realmente antecesor del éxito no se puede reflejar en un papel, se debe sentir.

Por eso me fascinan procesos donde se traslada a la persona a un lugar donde tiene que obligatoriamente mostrarse tal y como es, de lo contrario es muy fácil que se le acabe “viendo el plumero”, por ejemplo, al enfrentarse al reto de liderar un caballo tanto en grupo como de forma individual se observa la actitud frente al caballo, las reacciones en momentos de tensión y de ahí se infieren no solo multitud de competencias, si no que se conoce desde un prisma mucho más humano a la persona. Cuando se ven obligados a volver a ser niños tratando de escapar de una habitación con personas que no conocen, con las que compiten, pero dependen para alcanzar el éxito de la prueba, observamos al verdadero yo. Las personas se desnudan para descubrirse tal y como son, con lo maravilloso de ello. Particularmente me encanta observar el doble juego que se produce entre la acción que se le pide dentro del proceso de Assessment y lo que está pensando mientras lo realiza derribando o apoyándose en sus creencias. Eso es sencillamente fantástico, sin embargo, no es lo mejor:

-¿Que si quiero ser “especialito”? Pues un poco…-

Como decía, siempre me ha parecido que algo chirría en las entrevistas, algo hay de artificio en todas ellas… Sin embargo, mi experiencia me demuestra que las entrevistas aumentan de una forma increíble cualitativamente cuando se producen tras una experiencia como las descritas antes. En ese momento el entrevistado se siente él por primera vez en el proceso y esa es la verdadera entrevista, la que te permite conocer, la que te permite saber si es el indicado para aportar lo que necesita la compañía en ese momento o no. Y, lo más importante, se produce un tipo de entrevista en que, al menos yo siento, que el entrevistado está tratado como me gustaría que me tratasen si yo estuviera en su lugar, y eso sin duda, es realmente trascendental. Ahí me di cuenta de que resonaban cosas dentro de mí que tenían mucho que ver con frases y lecciones de Isabel Iglesias, meses atrás.

De ahí que me empiece a enamorar de la selección, sí, poco a poco, me va cautivando, eso sí, cuando hablamos de un proceso de conocimiento mutuo donde entrevistador conoce a una persona de la que tiene mucho que aprender, mucho que escuchar, mucho que conocer, respetar, entender para comparar con las necesidades, y entrevistado conoce, representado en una persona y en cómo ella le hace sentir, el tipo de compañía al que está optando.

Sinceramente, considero que una de las mejores recompensas que me ha dado el mundo de los RRHH es sentir que has seleccionado la persona que realmente necesitaba una compañía; y a la vez los NO seleccionados te agradecían por lo que se llevaban gracias al proceso. Se puede conseguir. Sí.

Ojo, esto no es solo trabajo mío, ni muchísimo menso. En primer lugar hay algunos atrevidos que ponen medios e ideas para que eso ocurra, y, por otro lado, hay verdaderos valientes que animan, patrocinan y permiten que eso ocurra. No es sencillo que un director general ni una empresa apueste por tipo de cosas, pero hay dos puntos importantes para tener esperanza:

  • Hay jefes y ceo’s  que tienen claro que el factor diferencial son las personas, les gustan y apuestan por ellas irremediablemente. Peleando contra el “cortoplacísmo” que les exige el cargo.
  • Hay quienes vamos a pelear hasta las últimas consecuencias para demostrar que eso no solo es rentable, si no que es la clave del éxito en el futuro.

Y en estas dos últimas cosas, afortunadamente, si que me siento realmente especial.

 

 

El directivo tiburón y los desayunos de hotel

 

 

Como cuando bajamos al buffet de un hotel, las empresas dispuestas a seleccionar un directivo buscan alguien con multitud de competencias, actitudes, ideas, y que además todo aquello sea muy sencillo de transformar en resultados. Del mismo modo, cuando empezamos a seleccionar la comida del buffet solo pensamos en el problema actual (el hambre del desayuno) y no somos capaces de anticipar qué va a ocurrir a lo largo del día, si vamos a tener que estar muy activos durante la mañana, si cenaremos tarde, o si ese desayuno entra dentro de lo que nosotros queremos para nuestra dieta diaria.

Todo eso lo olvidamos y nos centramos únicamente en la necesidad actual, que habitualmente viene acuciada por aquello que sentimos en ese momento, el estómago vacío en este caso.

¿Cual es el problema?

Que, desde pequeño, he notado que nunca un desayuno de hotel me ha sentado bien a lo largo del día. Me ha generado una satisfacción terrible en el durante y en el corto plazo, pero a largo plazo me he dado cuenta de que había perdido más que ganado. (Mala digestión, culpa por el atracón, incapacidad para estar al 100% activo durante el día…)

Pues bien, exactamente lo mismo ocurre con la selección de un directivo. Nos centramos, habitualmente, en aquellas competencias que nos van a dar resultados al corto plazo, éxitos o grandes experiencias pasadas; y, acabamos pasando de contratar al directivo de nuestros sueños a contratar un verdadero tiburón. Es decir, una personas enfocada a la caza y captura del corto plazo sin capacidad de guardar fuerzas para gestionar el después.

Habitualmente, y como se suele decir, nos dejamos embelesar por términos cuantitativos de formación, experiencia, vivencias y contactos. Y dejamos de lado la parte cualitativa sobre qué valores hacen emerger qué comportamientos en esta persona, qué la motiva, o cómo entiende que deben gestionarse las personas y los conflictos. Como se dice, contratamos por lo cuantitativo, y, desgraciadamente acabamos despidiendo por lo cualitativo.

Algunas de las consecuencias de este modo de trabajo en la selección con mayor enfoque en cómo y porqué hace las cosas el candidato, contra aquellos que se enfocan en experiencias importantes o grandes títulos es que genera una cierta inseguridad durante el proceso de selección porque nos adentramos en el mundo de los comportamientos y los valores que nos guían hacia candidatos que quizás, en el modo anterior nunca seleccionaríamos.

Es cierto que no es fácil, es cierto que cuando hablamos de selección, hasta los mejores tienen un 1% de duda. Pero, si conocemos nuestros valores y dónde queremos llegar con nuestras compañías; ¿qué excusa tenemos para seleccionar a las personas para esa compañía y no para darnos un atracón? Al final, ¿no se trata de dar salud a las compañías a través de seleccionar a la persona adecuada para el puesto adecuado?

¿O es que, por el contrario, los que queremos colgarnos la medalla del éxito inmediato somos los responsables de la selección?

Jose J. Burgos Lancero

Tu marca bajo el paraguas de las personas, y no al revés. O mi caso con Jazztel.

Estoy harto, les cuento. Hace aproximadamente una semana contraté mi linea de ADSL con Jazztel. Pues bien, lo cierto es que la persona encargada de la contratación por teléfono fue muy agradable, paciente y me hizo sentir parte del proceso en todo momento, me explicó, me contó, me asesoró y por último, muy satisfecho con la oferta, compré.

Aquí podía empezar una maravillosa historia de amor cliente-proveedor, pero lo que no podía imaginar es que lo que estaba apunto de empezar era un proceso de divorcio.

El viernes por la tarde me comunicaron que me visitarían a las 11 del sábado para realizarme la instalación. Un sábado. A las 11. En Valencia. Probablemente el mejor momento de la semana -si lo acompañas de una caña fría y un poco de “caloret”- pero bueno, valía la pena tener internet cuanto antes así que allí estaba yo (des)esperando en el balcón a mi técnico de instalación cual princesa en su castillo.

Pero nunca llegó. Sobre eso de las 12.30 llamé a Jazztel y tras varios minutos de espera contacté con un colaborador de la compañía, le expliqué la situación y mi descontento. ¿Resultado? NINGUNO: No hubo respuesta alguna, me sentí ninguneado, un número más o peor, porque parecía no interesarle ni que plantease mi baja por su pasotismo. Ahí mi mezcla de descontento e incertidumbre se convirtió en enfado verdadero. Todo lo relacionado con Jazztel me parecía rancio, “sí, sí, mucho Jesús Vazquez, pero yo qué”…

Como la resiliencia es una competencia que se entrena, decidí volver a la carga y volver a llamar. ¿Resultado?, el mismo, “Volvemos a pasar su parte de incidencia” “El técnico si que notifica que ha ido” “No sabemos muy bien” “Tendrá que esperar” “Si quiere le paso al departamento de bajas” ahí mi enfado ya era ira. Colgué.

Pasó el fin de semana y decidí acometer la misma operación el Lunes. -Resiliencia, Optimismo, Actitud Positiva, iba ya cargado con todo el arsenal soft que dispongo-. Volví a llamar, volví a esperar hasta que escuché una voz: “Hola MUY buenas tardes, soy Nuria, ¿qué tal está?” Cuidado, me quedé ojiplático, estaba esperando una voz gris e impersonal como las que no paraba de escuchar cuando llamaba a aquel lugar que imaginaba oscuro y desangelado, y, sin embargo había dado con todo lo contrario.

Le conté mi problema, una vez más, y mi descontento con el trato de sus compañeros, ella me escuchó sin interrumpirme ni una vez, después, sorprendentemente, parafraseó alguna de mis reflexiones, me pregunto si era así, y por último se disculpó de una forma muy personal por los incidentes con sus compañeros. Yo, automáticamente, le dije que aquello no era necesario, y ella me contestó: “Sí, sí lo es. En este momento yo soy una representante de la marca y de lo que yo haga va a depender su satisfacción, así que para mi es importante que usted esté contento con nosotros, y por eso le pido disculpas”

Vaya lección de ventas, marketing, corporate branding, sentimiento de pertenencia, profesionalidad y compromiso me dio aquella persona. Quedé alucinado, me comentó el proceso para este tipo de ocasiones y que buscaría alguna solución, que no dejase de insistir si no se solucionaba. Le dije que sentía que era un “rehén” de la compañía antes casi de empezar nuestra relación contractual, ella rió y me dijo, denos una oportunidad, o algo así. Por último, mientras “se cargaban las gestiones” me preguntó porqué había contratado Jazztel y en concreto ese paquete, lo cual me encantó porque solo me hizo reafirmarme en que mi decisión “económica” era buena. Le pedí que me pasase una encuesta de satisfacción para valorar su trato conmigo y me dijo que no era necesario, era su trabajo y su cometido era hacerlo lo mejor posible……………… En aquel momento, en mk mente, las oficinas de las que me llamaba dejaron de ser un lugar gris para mutar en otro lleno de luz y tonos blancos y naranjas en la pared. Incluso me imaginé a Jesús Vazquez haciendo bromas relacionadas con el juego de allá tu y las cajas para folios de la oficina. Todo muy bien.

Hoy me han vuelto a llamar de Jazztel, era otra voz lúgubre, tediosa, como salida de alguna historia de Allan Poe. No era lo mismo, no, y he vuelto a quedar descontento. Pero lo que me queda en el fondo es cómo me hizo sentir Nuria, por eso aguanto un poco más en la resolución del problema.

Con todo esto quiero transmitir una cosa:

O tomamos conciencia y cuidamos cómo nuestros colaboradores entienden su función dentro de la compañía. O tomamos medida para hacerles sentir emociones positivas dentro de la organización para que contagien eso a nuestros clientes. O ponemos en serio peligro la salud organizacional (Keller y Price) de la compañía. En definitiva, son el activo clave que trata con el factor clave del negocio. No sé cómo lo veis…

A diferencia de lo que podríamos entender como habitual en el cenit de la Marketing Epoque, la marca no es un paraguas sobre el que los colaboradores se resguardan al tratar con el cliente. No, eso ya pasó. Ahora es la marca la que necesita ser abrillantada constantemente por el colaborador, día a día, relación a relación y cliente a cliente.

José Juan Burgos Lancero

La dieta hipocalórica de los recursos humanos para el cambio

Se acerca el verano, y a todos nos ha dado la vena saludable ahora. Todos somos expertos nutricionistas, runners, entrenadores personales, y vete tu a saber qué más cosas con tal de estar a la última en el noble arte del culto al cuerpo.

Del mismo modo, en las empresas parece que la tendencia actual por fin se empieza a afianzar y mostrar visibilidad. El desarrollo organizativo, o función estratégica de recursos humanos en la empresa, empieza a tener un peso relevante en la dirección de las empresas. Sin embargo, muchas buscan ser saludables con consejos y dietas milagro, compulsiones momentáneas y otros remedios dunkanianos.

Ambos procesos en definitiva se asemejan en que son producto o tienen como consecuencia el cambio. Ya sea en una organización o en una persona, y es que la operación bikini y la actual tendencia de los recursos humanos tienen más similitudes de las que parecen:

  • El factor motivacional: De la misma forma que no es lo mismo empezar a practicar deporte con el fin de tener una forma física saludable y que te permita realizar actividades de cierto nivel de exigencia. Que hacerlo buscando unos resultados visibles rápidos. Tampoco es lo mismo la motivación con la que se afronta la función estratégica de recursos humanos o desarrollo organizativo. Si lo que buscamos es la SALUD organizacional, entendiéndola como la viabilidad a largo plazo con pulmón financiero y músculo humano, necesitamos entender también que muchas lineas estratégicas de trabajo deben ser a largo plazo.
  • Donde estoy, a donde quiero llegar: Sin objetivos, una dieta, un deporte o cualquier cosa, está destinada al fracaso. Si al marcar esos objetivos, no estamos alineados con la realidad; también. Del mismo modo, al implantar un nuevo de modelo de gestión de personas en la organización tenemos que tener muy claro. Qué tenemos, con qué contamos, dónde queremos llegar y sobre todo, para qué. Es muy habitual ver a empresas trabajar en modelos de calidad de gestión o presentarse a great/best place to work sin haber entendido aún que la función principal es aportar valor estratégico, la segunda tener una misión y un para qué claro y la tercera una muestra clara de que el compromiso es firme y la gestión transparente. Sin eso, podemos querer tener el tren inferior de Ronaldinho o los hombros Rafa Nadal y trabajar mucho, a contracorriente para ellos, y, sin embargo, no conseguir absolutamente nada más allá de que algún músculo (personas) roto (resentidas, desmotivadas, confusas..)
  • La oscilación y el efecto rebote: Comentaba ayer mismo en su ponencia en el Master de Desarrollo Organizativo, José Joaquin Marí que los cambios hay que hacerlos siempre cuando las cosas van bien. Y que debe ser con la firme intención de alcanzar lo que se quiere, y no con la de protegerse contra lo que no. De lo contrario entramos en la oscilación. Así es, al plantearnos realizar cualquier cambio debemos tener claro que es un punto de no retorno y que se hace en post de una mejoría y no para evitar males que nos acechan. Por ejemplo, encontramos a mucha gente que practica deporte y una dieta para alcanzar un nivel físico que le permita correr una carrera popular, 15K, un maratón, etc y mantenerse con una salud y estado físico positivos. Sin embargo, encontramos a gente que realiza deporte a ráfagas, como compulsiones, en post de huir de unos kilos (o cifras) que le provocan ansiedad, desasosiego, etc. El primero tendrá siempre un motivo para mejorar, sin embargo, el segundo tiene muchas más probabilidades de caer en la oscilación como fruto de la ausencia de motivos importantes para afrontar el cambio. Y con esas oscilaciones, si además hemos querido hacer las cosas demasiado deprisa, puede y suele llegar el efecto rebote, en definitiva, que estamos peor de lo que empezamos; la gente genera resistencias al cambio, no cree en los proyectos impulsados por la dirección, se separan los vínculos entre departamentos, etc.
  • La necesidad de generar un hábito: Pero todos estos cambios no sirven de nada si no los integras en tu día a día a través de tus hábitos, tu forma de recompensarte y felicitarte por los éxitos y qué comportamientos celebraa. Y cuales desapruebas. Y del mismo modo, en la empresa, no podemos hablar de cambio y premiar comportamientos enraizados en el pasado. Es como perder 15 kilos y felicitarte por pasar tres meses en verano Gintonic y paella como menú diario. No tiene sentido; porque vuelve el otoño, vuelve el invierno, y los comportamientos que necesitamos, no han sido premiados y, por lo tanto, mantenidos.
  • Deja que haga el que sabe de lo que sabe: Como en el fútbol, en las dietas, los procesos de cambio, los entrenamientos y los recursos humanos. TODO EL MUNDO CREE QUE SABE. Y, para bien o para mal, no es así. Si bien es cierto que en este blog se habla de la necesidad de que RRHH desarrolle su vertiente financiera y de resultados y mediciones, nunca hablamos de ocupar parcelas que no son de nuestro expertise. Aportar y apoyar, siempre. Pero la decisión es del profesional. Dejemos a los profesionales de RRHH preparados y con visión sistémica plantear soluciones integradoras para el cambio en la gestión de personas, los cambios serán mejores cuantitativa y cualitativamente.

Podríamos continuar con las similitudes entre el cuidado del cuerpo y la función estratégica de recursos humanos, pero planteemos algunos beneficios comunes también.

  • Una silueta estilizada: Que nos permite pasar por angostos caminos con menor dificultad. Está demostrado no solo que las empresas con unidad y salud son más rentables a largo plazo, si no que además, sobreviven con menos recursos.
  • Músculo fuerte y flexible: Si el pulmón es financiero, el músculo es humano. El músculo entrenado nos da fuerza para correr pero también elasticidad para ser flexibles. Y si en algo aporta la función HR valor estratégico y añadido a la empresa es en la capacidad de generar flexibilidad y velocidad en los cambios.
  • SALUD.

¿Y tu, buscas cambio, o oscilación?

¿Puede el Engagement ser un factor clave en la toma de decisiones de las empresas actuales?

Colaboración con WoNT en su Blog: http://www.wont.uji.es/blog/

Los cambios en el entorno, sus formas y efectos representan en este momento un gran reto para todas las organizaciones. Ahora bien, los cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una oportunidad. Por un lado, las amenazas pueden ocasionar impactos negativos sobre la empresa, fuerzas que socaven la seguridad y los objetivos de la organización; por otro lado, las oportunidades pueden significar efectos positivos, que de ser aprovechados, pueden generar consecuencias positivas para crecer o para mejorar los resultados de la organización. En entornos cambiantes (turbulentos), como el actual, las organizaciones que tienen mayor capacidad de reacción y toman decisiones con mayor rapidez para actuar ante estos cambios generan ventajas competitivas que le permiten influir, e incluso, liderar los cambios (Ventura, 2008).

Sin embargo, de forma reactiva, desde el punto de vista de los recursos humanos, las decisiones estratégicas para adaptarse a los nuevos escenarios están provocando la realización de prácticas de gestión de personas enfocadas en el ajuste de la fuerza de trabajo al escenario organizativo y productivo; virando, constantemente, en función de cambios como nuevos contratos, ampliaciones, absorciones, cambios en los modelos de producción, cierres de centros de trabajo, expedientes de regulación de empleo, etc. Todo esto sin implicar a la dirección de recursos humanos, en la mayoría de las organizaciones, en el desarrollo de una estrategia definida que sea consecuente con la estrategia empresarial. Ahí es donde entran las prácticas destinadas a la obtención de trabajadores más comprometidos sobre todo en las líneas de toma de decisiones.

En un estudio reciente tratamos de analizar cómo afecta el engagemental estilo de toma de decisiones (Scott & Bruce, 1995) de directivos de líneas medias y altas, así como a la calidad percibida (Dooley y Fryxell, 1999) de estas decisiones por parte de los mismos. En un primer momento, se esperaba que el engagement tuviera una incidencia o relación con el estilo de toma de decisiones y la calidad percibida de las mismas. Los resultados concluyeron que no sólo era así, sino que además el estilo racional (desde el punto de vista teórico, uno de los más interesantes para las organizaciones debido a que utiliza mayores flujos de información) presentó mayor relación tanto con el engagement, junto con el estilo intuitivo. Además, el engagement también se relacionó positivamente con la calidad percibida de la toma de decisiones.

Sin duda es muy revelador demostrar estadísticamente que el engagement no sólo es un factor que se relaciona directamente con la calidad de estas decisiones; si no que además se relaciona con el estilo de toma de decisiones. Esto nos permite plantear la posibilidad de redirigir a los decisores hacia un estilo de toma de decisiones positivo, como el racional, a través de prácticas de recursos humanos que puedan generar engagement en los trabajadores; en definitiva, como planteábamos en la introducción, parece factible dado el entorno actual, que trabajar sobre factores psicosociales como en este caso el engagement, a través de prácticas saludables tiene un impacto en los resultados saludables y beneficios de la organización.

Por último, estos hallazgos están relacionados con una de las propuestas teóricas principales dentro de la Psicología Positiva: Broaden and build theoryFredrickson (2004). Esta teoría analiza la existencia de una relación positiva entre emociones positivas y la ampliación y mejora de los recursos personales. Fredickson, explica que en la medida en que las emociones positivas amplían los ámbitos de la atención y la cognición, permiten un pensamiento flexible y creativo. Leyendo esto, ciertamente parece sencillo entender la relación existente entre elengagement y el estilo de toma de decisión racional. En definitiva, hablamos de que factores psicosociales como el engagement pueden tener consecuencia directa en los resultados organizacionales saludables y beneficios organizacionales, como en este caso, en la calidad de un aspecto vital para la organización como es la toma de decisiones. Las empresas, sobre todo las que se encuentran en entornos turbulentos, necesitan tomar decisiones rápidas, cierto, pero también acertadas y en gran medida, podemos observar, que esa “calidad” viene condicionada por cual es el estado de nuestro decisores en su trabajo y la cantidad de información que manejan durante este proceso, fruto del compromiso con su trabajo y la organización. Probablemente estandarizando en nuestra empresa un modelo donde nuestros decisores estén preparados y en el estado mental óptimo las decisiones sean mas eficaces, más rápidas y más beneficiosas para la organización.

Referencias

Dooley, R. S., & Fryxell, G. E. (1999). Attaining decision quality and commitment from dissent: The moderating effects of loyalty and competence in strategic decision- making teams. Academy of Management Journal, 42, 389-402.

Fredrickson, B. L. (2004). The broaden-and-build theory of positive emotions.Philosophical transactions-royal society of London series b biological sciences, 1367-1378.

Scott, S. y Bruce, R. (1995). Decision-making style: The development and assessment of a new measure. Educational and psychological measurement , 55, 818-831.

Ventura, J. (2008) Análisis Estratégico de la Empresa. Madrid: Paraninfo.

Jose Burgos Lancero

Cuando la gente se empieza a callar, la empresa empieza a morir.

Bienvenidos al siglo XXI.

Y digo bienvenidos por que son muchos los que todavía no se han enterado de que el mundo avanza. Es habitual, aún, que en las empresas los canales de comunicación formales sean unidireccionales de arriba a abajo, y que en el caso de que exista un retorno de información ese retorno quede retenido en lineas medias y medias altas jerárquicas. Y eso, sin duda, nos genera problemas.

Como dicen G. Domínguez y L. Lozano la ola de la calidad trajo consigo un desarrollo de los sistemas de gestión de la calidad que se han extendido ampliamente entre las instituciones y empresas europeas cuyo objetivo es lograr un mayor nivel de competitividad y una mejora en la cuota de mercado. Han proliferado las certificaciones y homologaciones en calidad para no perder el tren de la eficacia. Y así es, muchísimas organizaciones a través de los procesos de calidad han mejorado considerablemente sus métodos de producción, control, etc. Sin embargo, esa ola que en su momento fue una dinamizadora del mercado, ahora, ya se ha instaurado.

¿Eso significa que llega un momento de estabilidad en el desarrollo organizativo de las empresas? No, todo lo contrario, ahora se sugiere el reto más interesante, la búsqueda de la eficiencia y la mejora de los procesos. Si antes buscábamos calidad, ahora buscamos reducir tiempos y costes con eficiencia y, obviamente, no perder calidad. Lo que se puede llamar reingeniería de procesos.

Sin embargo, afortunadamente, este tipo de procesos son imposibles de realizar sin contar la gente de la organización. El conocimiento del funcionamiento operativo de la organización, los ajustes y desajustes que se provocan, las maneras de mejorarlo, etc, nunca van a estar en la cabeza de quien diseña las estrategias de negocio ni dirige una organización. Sin embargo, si estará en las personas que trabajan día a día en ese puesto y se relacionan con la naturaleza del mismo. Del mismo modo que nadie mejor que el comercial conocerá a los clientes, o que logística los tiempos de entrega. Y esa comunicación debe fluir hasta esas lineas jerárquicas pues, sin duda, es una información valiosa para entender cómo respira la organización.

Pero para eso debemos escuchar. Y cuando hablamos de escuchar hablamos de comunicación formal que fluya de forma habitual y estandarizada recogiendo todo aquello que es importante tanto para las líneas bajas como las medias y/o altas. Si no, de lo contrario, dado el entorno actual, cualquier cambio en el mercado puede generarnos una ventaja si conocemos dónde hemos de atacar internamente la situación para reaccionar o una seria amenaza si entonces empezamos a extraer información.

Obviamente, si fuese tan sencillo, muchas organizaciones lo harían, y esto sería de perogrullo, sin embargo no es así. ¿Por qué? A vuela pluma podríamos detectar tres áreas “soft” que implican directamente una mejora de la organización en cuanto a comunicación.

  1. Confianza Organizacional: Si el trabajador no confía en ti nunca te contará aquello que cree que se puede mejorar. Este proceso nace de la formación que se le ofrece al empleado, la transversalidad, variedad de tareas, etc. Solo al empoderar al empleado con conocimientos y capacidades para tener un criterio, él confiará en si mismo y en la organización para mostrar su opinión. Huelga decir que el estilo de liderazgo, así como las prácticas de despido y contratación, son factores higienizantes en este aspecto.
  2. Conductas que se premian: Una organización debe premiar aquellas conductas que la hagan rápida y eficiente. Y esto que suena tan sencillo no se hace en las organizaciones. Cierto es que no solo vale con hacerlo si no que hay que medirlo y objetivizarlo, pero lo que está claro es que si desde la organización no se incentivan este tipo de prácticas nunca se van a realizar.
  3. Compromiso e implicación: Olvidémonos de cuentos chinos. Repito, estamos en el siglo XXI y vamos hacia adelante. O comprometemos de verdad a nuestros trabajadores, o vamos a ser incapaces de reaccionar ante el mercado. Métodos para comprometer hay miles, y ninguno, y a la vez todos, se acoplan a tu organización. ¿Sabes qué buscan tus trabajadores? ¿Qué les une a tu empresa? ¿O trabajas con mercenarios?.

Puedes pagar salarios importantes, incluso puedes tener una gran empresa en expansión, puedes ser el líder en tu área geográfica pero si tu gente no está comprometida con la misión de tu organización, si no saben qué conductas les hacen mejorar en su trabajo y no tienen la capacidad de realizar esfuerzos adicionales para conseguir alcanzar las metas. Al final, llegará un giro, un cambio, y como no existía un conocimiento y proactividad por parte de la organización orientada a la mejora y al desarrollo del negocio llegarás tarde a responder.

Y entonces, ¿a quién le echarás la culpa?
Y es que cuando la gente se empieza a callar, la empresa empieza a morir.

Jose Burgos Lancero

3 cosas que aprender de Chicote en Pesadilla en la Cocina sobre el cambio organizacional

Todos, o casi todos, al menos los españoles, conocemos el programa-show presentado por Alberto Chicote (Madrid, 1965) llamado Pesadilla en la cocina. Pues bien, me ahorraré una explicación demasiado larga del programa más allá de que Chicote, como -consultor- chef experto, visita a organizaciones -restaurantes- que están teniendo problemas -organizativos y de producción- no se aclaran ni a la de 3. E implanta un plan en ese lugar para cambiar las estrategias, los estilos de dirección, rediseña los puestos tácticos, y, por último, rediseña o ajusta el núcleo operativo para el nuevo modelo de producción.

chicote_560x280

Chicote en Pesadilla en la Cocina

Hasta aquí genial. Pero, ¿Qué podemos aprender de este “consultor culinario” televisivo? A groso modo, hemos podido encontrar 7 puntos clave:

  1. Trabajar sobre lo que se puede – y se sabe- hacer: Chicote siempre se adapta al nivel de conocimientos, experiencia, capacidad de resolución y habilidad de las personas con quien trabaja. En pocos casos hemos visto a Chicote sugerir cosas que se quedasen fuera de estos márgenes y en esos casos siempre ha ofrecido una ayuda experta externa.

  2. Trabajar la voluntad y el compromiso: Estamos cansados de decir que muy frecuentemente a las personas se las contrata por lo cuantitativo y se las despide por lo cualitativo. En ese sentido, Chicote, siempre tiene en cuenta la parte más personal y desde allí ayuda a las personas a generar una nueva actitud hacia el trabajoconfianza para asumir las tareas, compromiso, y, en definitiva, generar esos estados motivacionales necesarios para asumir los cambios.

  3. El programa sigue una dinámica muy clara que nos permite observar varios puntos fuertes de su “metodología”. Esta se divide en varias fases:

a. Lo primero que hace es observar los resultados, posteriormente, analiza y evalúa los procesos y las personas que forman parte de la organización, desde el líder de la organización hasta el núcleo operativo.

b. Una vez ha visto cómo se hacen las cosas en la organización, interviene ofreciendo una sChicote-Pesadilla-en-la-cocina-EL-BODEGONolución sobre QUÉ es lo que se pretende hacer en la organización, es decir, qué cambios se van a implantar, para qué, por qué, en qué repercute a cada persona, cual es su importancia dentro de la organización en el nuevo rol que ocupa, etc.

c. Muestra cómo se debe realizar cada una de las nuevas acciones, ya sea mediante el ejemplo, el rediseño de procesos, etc.

d. Dejar que lo intenten. Para que vivan la experiencia y conozcan de primera mano qué funciona y qué no y propongan cambios para acabar de ajustar los procesos.

e. Observar el rendimiento.

f. Medir, analizar y evaluar los progresos.

Probablemente sea un análisis muy simple tanto de la dinámica del programa como, sobre todo, de la multitud de aspectos que comportan los cambios en las organizaciones. Sin embargo, considero que estos tres puntos son aspectos importantes a conocer, y que el Chef nos pone negro sobre blanco una vez tras otra en su programa.

Por último, decidimos en un viaje relámpago Valencia-Madrid visitar el nuevo restaurante de Alberto Chicote, Yakitoro, para descubrir si aquello de “en casa del herrero, cuchillo de palo” se cumplía o no, y lo cierto es que no, la organización del restaurante, así como el producto -y el precio- era más que correcta y agradable.

Destacaríamos una cosa:pxl_845e14b15d956fc4c0c47c6e82d97048

Cada camarero o parte del personal con la que te relacionabas en el restaurante parecía tener claro cuales eran las capacidades clave que lo hacían importante dentro del restaurante: Sencillez, amabilidad, memoria (Un chico con una memoria prodigiosa que era un entretenimiento más del restaurante) etc. Todos, tenían claro su papel y lo cumplían a la perfección.

Y claro, una buena -magnífica- herramienta de Marketing + Personas + Buen Producto + Buen Precio, pues es difícil que no funcione bien.

Feliz Años, espero que sigáis Empresoniados. 😉

Jose Burgos Lancero