¿Y ahora, qué tontería se inventarán para seleccionar?

Eso sin duda debe ser lo que piensen muchos profesionales que ven las últimas andanzas en mi entorno con todo lo relacionado con la selección a través de RRSS. Escapismo, juegos de rol, caballos…  ¿Qué pasa, que quieres ser el más especialito de todos los que viven en el mundo RH?

Pues no, no es exactamente así; aunque hay algo de eso.

Nunca me ha gustado la selección,para que nos vamos a engañar, principalmente me ha parecido un proceso tedioso en el que uno lanzaba preguntas prefabricadas, y otro contestaba respuestas precocinadas y envasadas al vacío. Y entre medias de eso, habitualmente, el entrevistador se sentía en un pedestal casi divino con un poder omnipotente y el entrevistado se veía obligado, a través de respuestas, a besar los pies de su interlocutor; y eso, no iba conmigo, o mejor dicho, no estaba en esta fiesta de las personas y el desarrollo organizativo para esto.

Sin embargo, de la mano de Juan Luís Garrigós, conocí los Assessment Center tanto para la evaluación de competencias de personas que ya forman parte del equipo humano de una organización, como para la evaluación de comportamientos y competencias de personas que se encontraban en un proceso de selección.

Un Assessment, principalmente “es un método cuya finalidad es predecir el rendimiento de una persona que desea incorporarse a la empresa o bien opta a promocionarse internamente“. Perfecto; (Lo cierto es que, como con muchas de las herramientas de las que nos podemos dotar los que gestionamos personas, sin una ética y valores claros pueden convertirse en una oscura y perversa herramienta, pero no hablaremos de eso hoy.)

Existen muchos métodos de hacer Assessment. Sin embargo, ¿por qué estamos intentando encontrar nuevas formas de hacer este tipo de ejercicios?

Desde mi punto de vista, en ese proceso deshumanizador que ha sufrido el mundo de la empresa mientras las cosas han ido muy bien o muy mal, habíamos deshumanizado hasta los procesos de selección escondiendo a la gente detrás de trozos de papel y títulos universitarios, cuando lo esencial y realmente antecesor del éxito no se puede reflejar en un papel, se debe sentir.

Por eso me fascinan procesos donde se traslada a la persona a un lugar donde tiene que obligatoriamente mostrarse tal y como es, de lo contrario es muy fácil que se le acabe “viendo el plumero”, por ejemplo, al enfrentarse al reto de liderar un caballo tanto en grupo como de forma individual se observa la actitud frente al caballo, las reacciones en momentos de tensión y de ahí se infieren no solo multitud de competencias, si no que se conoce desde un prisma mucho más humano a la persona. Cuando se ven obligados a volver a ser niños tratando de escapar de una habitación con personas que no conocen, con las que compiten, pero dependen para alcanzar el éxito de la prueba, observamos al verdadero yo. Las personas se desnudan para descubrirse tal y como son, con lo maravilloso de ello. Particularmente me encanta observar el doble juego que se produce entre la acción que se le pide dentro del proceso de Assessment y lo que está pensando mientras lo realiza derribando o apoyándose en sus creencias. Eso es sencillamente fantástico, sin embargo, no es lo mejor:

-¿Que si quiero ser “especialito”? Pues un poco…-

Como decía, siempre me ha parecido que algo chirría en las entrevistas, algo hay de artificio en todas ellas… Sin embargo, mi experiencia me demuestra que las entrevistas aumentan de una forma increíble cualitativamente cuando se producen tras una experiencia como las descritas antes. En ese momento el entrevistado se siente él por primera vez en el proceso y esa es la verdadera entrevista, la que te permite conocer, la que te permite saber si es el indicado para aportar lo que necesita la compañía en ese momento o no. Y, lo más importante, se produce un tipo de entrevista en que, al menos yo siento, que el entrevistado está tratado como me gustaría que me tratasen si yo estuviera en su lugar, y eso sin duda, es realmente trascendental. Ahí me di cuenta de que resonaban cosas dentro de mí que tenían mucho que ver con frases y lecciones de Isabel Iglesias, meses atrás.

De ahí que me empiece a enamorar de la selección, sí, poco a poco, me va cautivando, eso sí, cuando hablamos de un proceso de conocimiento mutuo donde entrevistador conoce a una persona de la que tiene mucho que aprender, mucho que escuchar, mucho que conocer, respetar, entender para comparar con las necesidades, y entrevistado conoce, representado en una persona y en cómo ella le hace sentir, el tipo de compañía al que está optando.

Sinceramente, considero que una de las mejores recompensas que me ha dado el mundo de los RRHH es sentir que has seleccionado la persona que realmente necesitaba una compañía; y a la vez los NO seleccionados te agradecían por lo que se llevaban gracias al proceso. Se puede conseguir. Sí.

Ojo, esto no es solo trabajo mío, ni muchísimo menso. En primer lugar hay algunos atrevidos que ponen medios e ideas para que eso ocurra, y, por otro lado, hay verdaderos valientes que animan, patrocinan y permiten que eso ocurra. No es sencillo que un director general ni una empresa apueste por tipo de cosas, pero hay dos puntos importantes para tener esperanza:

  • Hay jefes y ceo’s  que tienen claro que el factor diferencial son las personas, les gustan y apuestan por ellas irremediablemente. Peleando contra el “cortoplacísmo” que les exige el cargo.
  • Hay quienes vamos a pelear hasta las últimas consecuencias para demostrar que eso no solo es rentable, si no que es la clave del éxito en el futuro.

Y en estas dos últimas cosas, afortunadamente, si que me siento realmente especial.

 

 

El directivo tiburón y los desayunos de hotel

El pasado miércoles tuve la suerte de asistir a la conferencia conjunta en FUNDESEM de Florent Amion (Vygon España) y Carmen Soler (Grupo OTP).

Entre otras cosas, y como siempre, había una idea latente en el hilo de sus argumentaciones, el largo plazo y la salud organizacional (entendida como “la capacidad de la organización para alinear a sus empleados, operar y renovarse más deprisa que los competidores, con el fin de poder mantener resultados a lo largo del tiempo”. (Keller y Price, 2013)) eran dos premisas básicas sobre las que debía virar cualquier empresa que quisiera situarse en la cabeza competitiva de su sector de forma sostenible.

Con estas ideas me fui a dormir a un hotel en Alicante.

Al día siguiente, debí levantarme muy inspirado, porque recordé que el hotel tenía gimnasio y subí a hacer un poco de carrera continua y unos cuantos ejercicios. Tras una buena ducha después del ejercicio, bajé totalmente hambriento al buffet del Hotel. Mientras bajaba, rondaba en mi cabeza la idea de la importancia real del largo plazo y la salud organizacional y, sin embargo, qué difícil era, a veces, tomar la decisión de contratar un directivo orientado a ese perfil. Entonces lo vi claro, había una aparente paradoja en todo eso.

Como cuando bajamos al buffet de un hotel, las empresas dispuestas a seleccionar un directivo buscan alguien con multitud de competencias, actitudes, ideas, y que además todo aquello sea muy sencillo de transformar en resultados. Como cuando empezamos a seleccionar la comida del buffet solo pensamos en el problema actual (el hambre del desayuno) y no somos capaces de anticipar qué va a ocurrir a lo largo del día, si vamos a tener que estar muy activos durante la mañana, si cenaremos tarde, o si ese desayuno entra dentro de lo que nosotros queremos para nuestra dieta diaria.

Todo eso lo olvidamos y nos centramos únicamente en la necesidad actual, que habitualmente viene acuciada por aquello en lo que habíamos sentido “el estómago vacío” en anteriores experiencias.

¿Cual es el problema?

Que, desde pequeño, he notado que nunca un desayuno de hotel me ha sentado bien a lo largo del día. Me ha generado una satisfacción terrible en el durante y el corto plazo, pero a largo plazo me he dado cuenta de que había perdido más que ganado. (Mala digestión, culpa por el atracón, incapacidad para estar al 100% activo durante el día…) Pues bien, exactamente lo mismo ocurre con la selección del directivo. Nos centramos, habitualmente, en aquellas competencias que nos van a dar resultados al corto plazo, éxitos o satisfacción; y, acabamos pasando de contratar el directivo de nuestros sueños a contratar un tiburón. Es decir, una personas enfocada a la caza y captura del corto plazo sin capacidad de guardar fuerzas o comida para gestionarla después.

Es cierto que no es fácil, es cierto que cuando hablamos de selección, hasta los mejores tienen un 1% de duda. Pero, si conocemos nuestros valores y dónde queremos llegar con nuestras compañías.. ¿Qué excusa tenemos para seleccionar a las personas para esa compañía y no para darnos un atracón?

¿O es que, por el contrario, los que queremos colgarnos la medalla del éxito inmediato somos los responsables de la selección?

Como dice mi buen amigo Andrés, para cierto tipo de decisiones claves…
Paciencia y una caña.

Jose J. Burgos Lancero

Tu marca bajo el paraguas de las personas, y no al revés. O mi caso con Jazztel.

Estoy harto, les cuento. Hace aproximadamente una semana contraté mi linea de ADSL con Jazztel. Pues bien, lo cierto es que la persona encargada de la contratación por teléfono fue muy agradable, paciente y me hizo sentir parte del proceso en todo momento, me explicó, me contó, me asesoró y por último, muy satisfecho con la oferta, compré.

Aquí podía empezar una maravillosa historia de amor cliente-proveedor, pero lo que no podía imaginar es que lo que estaba apunto de empezar era un proceso de divorcio.

El viernes por la tarde me comunicaron que me visitarían a las 11 del sábado para realizarme la instalación. Un sábado. A las 11. En Valencia. Probablemente el mejor momento de la semana -si lo acompañas de una caña fría y un poco de “caloret”- pero bueno, valía la pena tener internet cuanto antes así que allí estaba yo (des)esperando en el balcón a mi técnico de instalación cual princesa en su castillo.

Pero nunca llegó. Sobre eso de las 12.30 llamé a Jazztel y tras varios minutos de espera contacté con un colaborador de la compañía, le expliqué la situación y mi descontento. ¿Resultado? NINGUNO: No hubo respuesta alguna, me sentí ninguneado, un número más o peor, porque parecía no interesarle ni que plantease mi baja por su pasotismo. Ahí mi mezcla de descontento e incertidumbre se convirtió en enfado verdadero. Todo lo relacionado con Jazztel me parecía rancio, “sí, sí, mucho Jesús Vazquez, pero yo qué”…

Como la resiliencia es una competencia que se entrena, decidí volver a la carga y volver a llamar. ¿Resultado?, el mismo, “Volvemos a pasar su parte de incidencia” “El técnico si que notifica que ha ido” “No sabemos muy bien” “Tendrá que esperar” “Si quiere le paso al departamento de bajas” ahí mi enfado ya era ira. Colgué.

Pasó el fin de semana y decidí acometer la misma operación el Lunes. -Resiliencia, Optimismo, Actitud Positiva, iba ya cargado con todo el arsenal soft que dispongo-. Volví a llamar, volví a esperar hasta que escuché una voz: “Hola MUY buenas tardes, soy Nuria, ¿qué tal está?” Cuidado, me quedé ojiplático, estaba esperando una voz gris e impersonal como las que no paraba de escuchar cuando llamaba a aquel lugar que imaginaba oscuro y desangelado, y, sin embargo había dado con todo lo contrario.

Le conté mi problema, una vez más, y mi descontento con el trato de sus compañeros, ella me escuchó sin interrumpirme ni una vez, después, sorprendentemente, parafraseó alguna de mis reflexiones, me pregunto si era así, y por último se disculpó de una forma muy personal por los incidentes con sus compañeros. Yo, automáticamente, le dije que aquello no era necesario, y ella me contestó: “Sí, sí lo es. En este momento yo soy una representante de la marca y de lo que yo haga va a depender su satisfacción, así que para mi es importante que usted esté contento con nosotros, y por eso le pido disculpas”

Vaya lección de ventas, marketing, corporate branding, sentimiento de pertenencia, profesionalidad y compromiso me dio aquella persona. Quedé alucinado, me comentó el proceso para este tipo de ocasiones y que buscaría alguna solución, que no dejase de insistir si no se solucionaba. Le dije que sentía que era un “rehén” de la compañía antes casi de empezar nuestra relación contractual, ella rió y me dijo, denos una oportunidad, o algo así. Por último, mientras “se cargaban las gestiones” me preguntó porqué había contratado Jazztel y en concreto ese paquete, lo cual me encantó porque solo me hizo reafirmarme en que mi decisión “económica” era buena. Le pedí que me pasase una encuesta de satisfacción para valorar su trato conmigo y me dijo que no era necesario, era su trabajo y su cometido era hacerlo lo mejor posible……………… En aquel momento, en mk mente, las oficinas de las que me llamaba dejaron de ser un lugar gris para mutar en otro lleno de luz y tonos blancos y naranjas en la pared. Incluso me imaginé a Jesús Vazquez haciendo bromas relacionadas con el juego de allá tu y las cajas para folios de la oficina. Todo muy bien.

Hoy me han vuelto a llamar de Jazztel, era otra voz lúgubre, tediosa, como salida de alguna historia de Allan Poe. No era lo mismo, no, y he vuelto a quedar descontento. Pero lo que me queda en el fondo es cómo me hizo sentir Nuria, por eso aguanto un poco más en la resolución del problema.

Con todo esto quiero transmitir una cosa:

O tomamos conciencia y cuidamos cómo nuestros colaboradores entienden su función dentro de la compañía. O tomamos medida para hacerles sentir emociones positivas dentro de la organización para que contagien eso a nuestros clientes. O ponemos en serio peligro la salud organizacional (Keller y Price) de la compañía. En definitiva, son el activo clave que trata con el factor clave del negocio. No sé cómo lo veis…

A diferencia de lo que podríamos entender como habitual en el cenit de la Marketing Epoque, la marca no es un paraguas sobre el que los colaboradores se resguardan al tratar con el cliente. No, eso ya pasó. Ahora es la marca la que necesita ser abrillantada constantemente por el colaborador, día a día, relación a relación y cliente a cliente.

José Juan Burgos Lancero

La dieta hipocalórica de los recursos humanos para el cambio

Se acerca el verano, y a todos nos ha dado la vena saludable ahora. Todos somos expertos nutricionistas, runners, entrenadores personales, y vete tu a saber qué más cosas con tal de estar a la última en el noble arte del culto al cuerpo.

Del mismo modo, en las empresas parece que la tendencia actual por fin se empieza a afianzar y mostrar visibilidad. El desarrollo organizativo, o función estratégica de recursos humanos en la empresa, empieza a tener un peso relevante en la dirección de las empresas. Sin embargo, muchas buscan ser saludables con consejos y dietas milagro, compulsiones momentáneas y otros remedios dunkanianos.

Ambos procesos en definitiva se asemejan en que son producto o tienen como consecuencia el cambio. Ya sea en una organización o en una persona, y es que la operación bikini y la actual tendencia de los recursos humanos tienen más similitudes de las que parecen:

  • El factor motivacional: De la misma forma que no es lo mismo empezar a practicar deporte con el fin de tener una forma física saludable y que te permita realizar actividades de cierto nivel de exigencia. Que hacerlo buscando unos resultados visibles rápidos. Tampoco es lo mismo la motivación con la que se afronta la función estratégica de recursos humanos o desarrollo organizativo. Si lo que buscamos es la SALUD organizacional, entendiéndola como la viabilidad a largo plazo con pulmón financiero y músculo humano, necesitamos entender también que muchas lineas estratégicas de trabajo deben ser a largo plazo.
  • Donde estoy, a donde quiero llegar: Sin objetivos, una dieta, un deporte o cualquier cosa, está destinada al fracaso. Si al marcar esos objetivos, no estamos alineados con la realidad; también. Del mismo modo, al implantar un nuevo de modelo de gestión de personas en la organización tenemos que tener muy claro. Qué tenemos, con qué contamos, dónde queremos llegar y sobre todo, para qué. Es muy habitual ver a empresas trabajar en modelos de calidad de gestión o presentarse a great/best place to work sin haber entendido aún que la función principal es aportar valor estratégico, la segunda tener una misión y un para qué claro y la tercera una muestra clara de que el compromiso es firme y la gestión transparente. Sin eso, podemos querer tener el tren inferior de Ronaldinho o los hombros Rafa Nadal y trabajar mucho, a contracorriente para ellos, y, sin embargo, no conseguir absolutamente nada más allá de que algún músculo (personas) roto (resentidas, desmotivadas, confusas..)
  • La oscilación y el efecto rebote: Comentaba ayer mismo en su ponencia en el Master de Desarrollo Organizativo, José Joaquin Marí que los cambios hay que hacerlos siempre cuando las cosas van bien. Y que debe ser con la firme intención de alcanzar lo que se quiere, y no con la de protegerse contra lo que no. De lo contrario entramos en la oscilación. Así es, al plantearnos realizar cualquier cambio debemos tener claro que es un punto de no retorno y que se hace en post de una mejoría y no para evitar males que nos acechan. Por ejemplo, encontramos a mucha gente que practica deporte y una dieta para alcanzar un nivel físico que le permita correr una carrera popular, 15K, un maratón, etc y mantenerse con una salud y estado físico positivos. Sin embargo, encontramos a gente que realiza deporte a ráfagas, como compulsiones, en post de huir de unos kilos (o cifras) que le provocan ansiedad, desasosiego, etc. El primero tendrá siempre un motivo para mejorar, sin embargo, el segundo tiene muchas más probabilidades de caer en la oscilación como fruto de la ausencia de motivos importantes para afrontar el cambio. Y con esas oscilaciones, si además hemos querido hacer las cosas demasiado deprisa, puede y suele llegar el efecto rebote, en definitiva, que estamos peor de lo que empezamos; la gente genera resistencias al cambio, no cree en los proyectos impulsados por la dirección, se separan los vínculos entre departamentos, etc.
  • La necesidad de generar un hábito: Pero todos estos cambios no sirven de nada si no los integras en tu día a día a través de tus hábitos, tu forma de recompensarte y felicitarte por los éxitos y qué comportamientos celebraa. Y cuales desapruebas. Y del mismo modo, en la empresa, no podemos hablar de cambio y premiar comportamientos enraizados en el pasado. Es como perder 15 kilos y felicitarte por pasar tres meses en verano Gintonic y paella como menú diario. No tiene sentido; porque vuelve el otoño, vuelve el invierno, y los comportamientos que necesitamos, no han sido premiados y, por lo tanto, mantenidos.
  • Deja que haga el que sabe de lo que sabe: Como en el fútbol, en las dietas, los procesos de cambio, los entrenamientos y los recursos humanos. TODO EL MUNDO CREE QUE SABE. Y, para bien o para mal, no es así. Si bien es cierto que en este blog se habla de la necesidad de que RRHH desarrolle su vertiente financiera y de resultados y mediciones, nunca hablamos de ocupar parcelas que no son de nuestro expertise. Aportar y apoyar, siempre. Pero la decisión es del profesional. Dejemos a los profesionales de RRHH preparados y con visión sistémica plantear soluciones integradoras para el cambio en la gestión de personas, los cambios serán mejores cuantitativa y cualitativamente.

Podríamos continuar con las similitudes entre el cuidado del cuerpo y la función estratégica de recursos humanos, pero planteemos algunos beneficios comunes también.

  • Una silueta estilizada: Que nos permite pasar por angostos caminos con menor dificultad. Está demostrado no solo que las empresas con unidad y salud son más rentables a largo plazo, si no que además, sobreviven con menos recursos.
  • Músculo fuerte y flexible: Si el pulmón es financiero, el músculo es humano. El músculo entrenado nos da fuerza para correr pero también elasticidad para ser flexibles. Y si en algo aporta la función HR valor estratégico y añadido a la empresa es en la capacidad de generar flexibilidad y velocidad en los cambios.
  • SALUD.

¿Y tu, buscas cambio, o oscilación?

¿Puede el Engagement ser un factor clave en la toma de decisiones de las empresas actuales?

Colaboración con WoNT en su Blog: http://www.wont.uji.es/blog/

Los cambios en el entorno, sus formas y efectos representan en este momento un gran reto para todas las organizaciones. Ahora bien, los cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una oportunidad. Por un lado, las amenazas pueden ocasionar impactos negativos sobre la empresa, fuerzas que socaven la seguridad y los objetivos de la organización; por otro lado, las oportunidades pueden significar efectos positivos, que de ser aprovechados, pueden generar consecuencias positivas para crecer o para mejorar los resultados de la organización. En entornos cambiantes (turbulentos), como el actual, las organizaciones que tienen mayor capacidad de reacción y toman decisiones con mayor rapidez para actuar ante estos cambios generan ventajas competitivas que le permiten influir, e incluso, liderar los cambios (Ventura, 2008).

Sin embargo, de forma reactiva, desde el punto de vista de los recursos humanos, las decisiones estratégicas para adaptarse a los nuevos escenarios están provocando la realización de prácticas de gestión de personas enfocadas en el ajuste de la fuerza de trabajo al escenario organizativo y productivo; virando, constantemente, en función de cambios como nuevos contratos, ampliaciones, absorciones, cambios en los modelos de producción, cierres de centros de trabajo, expedientes de regulación de empleo, etc. Todo esto sin implicar a la dirección de recursos humanos, en la mayoría de las organizaciones, en el desarrollo de una estrategia definida que sea consecuente con la estrategia empresarial. Ahí es donde entran las prácticas destinadas a la obtención de trabajadores más comprometidos sobre todo en las líneas de toma de decisiones.

En un estudio reciente tratamos de analizar cómo afecta el engagemental estilo de toma de decisiones (Scott & Bruce, 1995) de directivos de líneas medias y altas, así como a la calidad percibida (Dooley y Fryxell, 1999) de estas decisiones por parte de los mismos. En un primer momento, se esperaba que el engagement tuviera una incidencia o relación con el estilo de toma de decisiones y la calidad percibida de las mismas. Los resultados concluyeron que no sólo era así, sino que además el estilo racional (desde el punto de vista teórico, uno de los más interesantes para las organizaciones debido a que utiliza mayores flujos de información) presentó mayor relación tanto con el engagement, junto con el estilo intuitivo. Además, el engagement también se relacionó positivamente con la calidad percibida de la toma de decisiones.

Sin duda es muy revelador demostrar estadísticamente que el engagement no sólo es un factor que se relaciona directamente con la calidad de estas decisiones; si no que además se relaciona con el estilo de toma de decisiones. Esto nos permite plantear la posibilidad de redirigir a los decisores hacia un estilo de toma de decisiones positivo, como el racional, a través de prácticas de recursos humanos que puedan generar engagement en los trabajadores; en definitiva, como planteábamos en la introducción, parece factible dado el entorno actual, que trabajar sobre factores psicosociales como en este caso el engagement, a través de prácticas saludables tiene un impacto en los resultados saludables y beneficios de la organización.

Por último, estos hallazgos están relacionados con una de las propuestas teóricas principales dentro de la Psicología Positiva: Broaden and build theoryFredrickson (2004). Esta teoría analiza la existencia de una relación positiva entre emociones positivas y la ampliación y mejora de los recursos personales. Fredickson, explica que en la medida en que las emociones positivas amplían los ámbitos de la atención y la cognición, permiten un pensamiento flexible y creativo. Leyendo esto, ciertamente parece sencillo entender la relación existente entre elengagement y el estilo de toma de decisión racional. En definitiva, hablamos de que factores psicosociales como el engagement pueden tener consecuencia directa en los resultados organizacionales saludables y beneficios organizacionales, como en este caso, en la calidad de un aspecto vital para la organización como es la toma de decisiones. Las empresas, sobre todo las que se encuentran en entornos turbulentos, necesitan tomar decisiones rápidas, cierto, pero también acertadas y en gran medida, podemos observar, que esa “calidad” viene condicionada por cual es el estado de nuestro decisores en su trabajo y la cantidad de información que manejan durante este proceso, fruto del compromiso con su trabajo y la organización. Probablemente estandarizando en nuestra empresa un modelo donde nuestros decisores estén preparados y en el estado mental óptimo las decisiones sean mas eficaces, más rápidas y más beneficiosas para la organización.

Referencias

Dooley, R. S., & Fryxell, G. E. (1999). Attaining decision quality and commitment from dissent: The moderating effects of loyalty and competence in strategic decision- making teams. Academy of Management Journal, 42, 389-402.

Fredrickson, B. L. (2004). The broaden-and-build theory of positive emotions.Philosophical transactions-royal society of London series b biological sciences, 1367-1378.

Scott, S. y Bruce, R. (1995). Decision-making style: The development and assessment of a new measure. Educational and psychological measurement , 55, 818-831.

Ventura, J. (2008) Análisis Estratégico de la Empresa. Madrid: Paraninfo.

Jose Burgos Lancero

Cuando la gente se empieza a callar, la empresa empieza a morir.

Bienvenidos al siglo XXI.

Y digo bienvenidos por que son muchos los que todavía no se han enterado de que el mundo avanza. Es habitual, aún, que en las empresas los canales de comunicación formales sean unidireccionales de arriba a abajo, y que en el caso de que exista un retorno de información ese retorno quede retenido en lineas medias y medias altas jerárquicas. Y eso, sin duda, nos genera problemas.

Como dicen G. Domínguez y L. Lozano la ola de la calidad trajo consigo un desarrollo de los sistemas de gestión de la calidad que se han extendido ampliamente entre las instituciones y empresas europeas cuyo objetivo es lograr un mayor nivel de competitividad y una mejora en la cuota de mercado. Han proliferado las certificaciones y homologaciones en calidad para no perder el tren de la eficacia. Y así es, muchísimas organizaciones a través de los procesos de calidad han mejorado considerablemente sus métodos de producción, control, etc. Sin embargo, esa ola que en su momento fue una dinamizadora del mercado, ahora, ya se ha instaurado.

¿Eso significa que llega un momento de estabilidad en el desarrollo organizativo de las empresas? No, todo lo contrario, ahora se sugiere el reto más interesante, la búsqueda de la eficiencia y la mejora de los procesos. Si antes buscábamos calidad, ahora buscamos reducir tiempos y costes con eficiencia y, obviamente, no perder calidad. Lo que se puede llamar reingeniería de procesos.

Sin embargo, afortunadamente, este tipo de procesos son imposibles de realizar sin contar la gente de la organización. El conocimiento del funcionamiento operativo de la organización, los ajustes y desajustes que se provocan, las maneras de mejorarlo, etc, nunca van a estar en la cabeza de quien diseña las estrategias de negocio ni dirige una organización. Sin embargo, si estará en las personas que trabajan día a día en ese puesto y se relacionan con la naturaleza del mismo. Del mismo modo que nadie mejor que el comercial conocerá a los clientes, o que logística los tiempos de entrega. Y esa comunicación debe fluir hasta esas lineas jerárquicas pues, sin duda, es una información valiosa para entender cómo respira la organización.

Pero para eso debemos escuchar. Y cuando hablamos de escuchar hablamos de comunicación formal que fluya de forma habitual y estandarizada recogiendo todo aquello que es importante tanto para las líneas bajas como las medias y/o altas. Si no, de lo contrario, dado el entorno actual, cualquier cambio en el mercado puede generarnos una ventaja si conocemos dónde hemos de atacar internamente la situación para reaccionar o una seria amenaza si entonces empezamos a extraer información.

Obviamente, si fuese tan sencillo, muchas organizaciones lo harían, y esto sería de perogrullo, sin embargo no es así. ¿Por qué? A vuela pluma podríamos detectar tres áreas “soft” que implican directamente una mejora de la organización en cuanto a comunicación.

  1. Confianza Organizacional: Si el trabajador no confía en ti nunca te contará aquello que cree que se puede mejorar. Este proceso nace de la formación que se le ofrece al empleado, la transversalidad, variedad de tareas, etc. Solo al empoderar al empleado con conocimientos y capacidades para tener un criterio, él confiará en si mismo y en la organización para mostrar su opinión. Huelga decir que el estilo de liderazgo, así como las prácticas de despido y contratación, son factores higienizantes en este aspecto.
  2. Conductas que se premian: Una organización debe premiar aquellas conductas que la hagan rápida y eficiente. Y esto que suena tan sencillo no se hace en las organizaciones. Cierto es que no solo vale con hacerlo si no que hay que medirlo y objetivizarlo, pero lo que está claro es que si desde la organización no se incentivan este tipo de prácticas nunca se van a realizar.
  3. Compromiso e implicación: Olvidémonos de cuentos chinos. Repito, estamos en el siglo XXI y vamos hacia adelante. O comprometemos de verdad a nuestros trabajadores, o vamos a ser incapaces de reaccionar ante el mercado. Métodos para comprometer hay miles, y ninguno, y a la vez todos, se acoplan a tu organización. ¿Sabes qué buscan tus trabajadores? ¿Qué les une a tu empresa? ¿O trabajas con mercenarios?.

Puedes pagar salarios importantes, incluso puedes tener una gran empresa en expansión, puedes ser el líder en tu área geográfica pero si tu gente no está comprometida con la misión de tu organización, si no saben qué conductas les hacen mejorar en su trabajo y no tienen la capacidad de realizar esfuerzos adicionales para conseguir alcanzar las metas. Al final, llegará un giro, un cambio, y como no existía un conocimiento y proactividad por parte de la organización orientada a la mejora y al desarrollo del negocio llegarás tarde a responder.

Y entonces, ¿a quién le echarás la culpa?
Y es que cuando la gente se empieza a callar, la empresa empieza a morir.

Jose Burgos Lancero

3 cosas que aprender de Chicote en Pesadilla en la Cocina sobre el cambio organizacional

Todos, o casi todos, al menos los españoles, conocemos el programa-show presentado por Alberto Chicote (Madrid, 1965) llamado Pesadilla en la cocina. Pues bien, me ahorraré una explicación demasiado larga del programa más allá de que Chicote, como -consultor- chef experto, visita a organizaciones -restaurantes- que están teniendo problemas -organizativos y de producción- no se aclaran ni a la de 3. E implanta un plan en ese lugar para cambiar las estrategias, los estilos de dirección, rediseña los puestos tácticos, y, por último, rediseña o ajusta el núcleo operativo para el nuevo modelo de producción.

chicote_560x280

Chicote en Pesadilla en la Cocina

Hasta aquí genial. Pero, ¿Qué podemos aprender de este “consultor culinario” televisivo? A groso modo, hemos podido encontrar 7 puntos clave:

  1. Trabajar sobre lo que se puede – y se sabe- hacer: Chicote siempre se adapta al nivel de conocimientos, experiencia, capacidad de resolución y habilidad de las personas con quien trabaja. En pocos casos hemos visto a Chicote sugerir cosas que se quedasen fuera de estos márgenes y en esos casos siempre ha ofrecido una ayuda experta externa.

  2. Trabajar la voluntad y el compromiso: Estamos cansados de decir que muy frecuentemente a las personas se las contrata por lo cuantitativo y se las despide por lo cualitativo. En ese sentido, Chicote, siempre tiene en cuenta la parte más personal y desde allí ayuda a las personas a generar una nueva actitud hacia el trabajoconfianza para asumir las tareas, compromiso, y, en definitiva, generar esos estados motivacionales necesarios para asumir los cambios.

  3. El programa sigue una dinámica muy clara que nos permite observar varios puntos fuertes de su “metodología”. Esta se divide en varias fases:

a. Lo primero que hace es observar los resultados, posteriormente, analiza y evalúa los procesos y las personas que forman parte de la organización, desde el líder de la organización hasta el núcleo operativo.

b. Una vez ha visto cómo se hacen las cosas en la organización, interviene ofreciendo una sChicote-Pesadilla-en-la-cocina-EL-BODEGONolución sobre QUÉ es lo que se pretende hacer en la organización, es decir, qué cambios se van a implantar, para qué, por qué, en qué repercute a cada persona, cual es su importancia dentro de la organización en el nuevo rol que ocupa, etc.

c. Muestra cómo se debe realizar cada una de las nuevas acciones, ya sea mediante el ejemplo, el rediseño de procesos, etc.

d. Dejar que lo intenten. Para que vivan la experiencia y conozcan de primera mano qué funciona y qué no y propongan cambios para acabar de ajustar los procesos.

e. Observar el rendimiento.

f. Medir, analizar y evaluar los progresos.

Probablemente sea un análisis muy simple tanto de la dinámica del programa como, sobre todo, de la multitud de aspectos que comportan los cambios en las organizaciones. Sin embargo, considero que estos tres puntos son aspectos importantes a conocer, y que el Chef nos pone negro sobre blanco una vez tras otra en su programa.

Por último, decidimos en un viaje relámpago Valencia-Madrid visitar el nuevo restaurante de Alberto Chicote, Yakitoro, para descubrir si aquello de “en casa del herrero, cuchillo de palo” se cumplía o no, y lo cierto es que no, la organización del restaurante, así como el producto -y el precio- era más que correcta y agradable.

Destacaríamos una cosa:pxl_845e14b15d956fc4c0c47c6e82d97048

Cada camarero o parte del personal con la que te relacionabas en el restaurante parecía tener claro cuales eran las capacidades clave que lo hacían importante dentro del restaurante: Sencillez, amabilidad, memoria (Un chico con una memoria prodigiosa que era un entretenimiento más del restaurante) etc. Todos, tenían claro su papel y lo cumplían a la perfección.

Y claro, una buena -magnífica- herramienta de Marketing + Personas + Buen Producto + Buen Precio, pues es difícil que no funcione bien.

Feliz Años, espero que sigáis Empresoniados.😉

Jose Burgos Lancero

A los alumnos de Relaciones Laborales y Recursos Humanos.

Ayer por la tarde tuve la suerte de reencontrarme con un viejo amigo que hacía más de tres años que no veía. Al preguntarle por sus estudios me comentó que estaba estudiando la carrera de Relaciones Laborales y Recursos Humanos. Obviamente, a mí, se me pusieron los ojos como platos. Acto seguido abordamos la conversación que sigue siempre con la gente que estudia esta carrera: Qué lástima.

Qué lástima lo devaluada que está esta carrera, parece, al menos en el entorno donde yo me he movido, que es una carrera “rebote” a la que se accede casi sin querer y con un perfil bajo -repito, parece, porque no es así- pero, sin embargo, la profesión de especialista en recursos humanos, tanto en el asesoramiento legal puro y duro como en la dirección de personas y desarrollo organizacional, demanda de nosotros capacidad de comprensión de la globalidad de las organizaciones y los efectos de las acciones, así como una profundidad tremebunda en el complejo entramado laboral legal, -y no se equivoquen, muchísimo mas-.

Es una verdadera lástima que no se potencie ese sentido de responsabilidad y profesionalidad en la carrera. Algo que si se hace en otras, y me consta, que van desde la abogacía a la medicina, profesiones que, como decía Walt Withman, dignifican la vida. Pues ese sentimiento de pertenencia quiero verlo yo en los alumnos de RRLL y RRHH. No solo quiero verlo yo, si no que el futuro, las nuevas formas de gestión nos necesitan, y nos necesitan orgullosos de nuestro trabajo y capacitados para luchar por hacer valer nuestro conocimiento y capacidad en la empresa.

Lo cierto es que, como si de una historia bíblica se tratase, los estudiantes de RRLL y RRHH a lo largo de las muchísimas etapas de avance que ha vivido esta carrera -y lo dice un nieto, hijo (por parte de madre y padre), y sobrino de profesionales de las RRLL y RRHH- han tenido que luchar siempre por mantener su cuota de profesionalidad pasando de ser profesionales de la gestión a la dirección estratégica por la que pelamos actualmente.

Por ejemplo, habitualmente se tiene que lidiar en esta lucha con abogados, psicólogos, graduados en administración de empresas, economistas y sociólogos. Lo cual, sin duda alguna, es más que bueno, porque nutre profundísimamente la profesión, pero, aún así debemos demostrar que la concepción del mundo de la empresa y las personas, y la clarividencia en el ámbito de los recursos humanos es marca de la casa.

Y así, llegábamos al final de la conversación donde me preguntó por todo aquello que a mi me parecía importante en Recursos Humanos y Relaciones Laborales y que no había aprendido en la carrera.

Y se me ocurrieron 5 cosas:

  1. La implicación de la alta dirección: No os equivoquéis, podéis ser los mejores profesionales de los RRHH, los mejores planificadores, desarrolladores, o lo que se os ocurra que os apasione. Pero si no sois capaces de que vuestro jefe crea en vosotros y vuestra función y sea el primero en integrarla en su estilo de dirección, estamos perdidos. Y, en ese sentido, ¿qué podemos hacer?. Pues habitualmente tenemos dos opciones, o directamente buscamos una empresa que tenga las características que buscamos -lo cual es harto complicado- o, en su defecto, hacemos fan a nuestro jefe de la dirección de recursos humanos. ¿Qué significa eso? principalmente, huir de la burocracia para ser un factor organizacional que aporte tres premisas clave: Velocidad de respuesta, Flexibilidad para adaptar las respuestas y Seguridad de Eficacia. Pero, aunque hagamos eso de forma excelente, no servirá de nada si no tenemos cristalino el punto 2.
  2. Orientación al beneficio de la empresa y la medición de resultados: Sí. Se nos critica que muchas de nuestras acciones no tienen una premisa orientada a los beneficios de la empresa, y tienen toda la razón, debemos de ser capaces de diseñar de forma estratégica, viendo en el final del camino la misión de la organización y la planificación general para, por un lado, aportar valor a la misma, y por otro, hacer que la estrategia empresarial se filtre a los puestos de trabajo y, además, medir todo aquello que implantemos. Si no se mide, no existe y no es rentable. Es complicado, y muchas cosas no son sencillas de medir, pero ahí entra el punto 3.
  3. Creatividad: O eres creativo, o eres un gestor. Tómatelo como quieras, pero es lo que hay. ¿Te gustaría un director de Marketing que no es capaz de crear algo a partir de las necesidades de tu empresa en el mercado? Pues aplícate el cuento. Y sobre eso va el punto 4.
  4. Transversalidad como respuesta a los cambios en el entorno y la complejidad de la empresa: Si algo critico habitualmente a colegas periodistas, es que en muchos casos son grandísimos comunicadores en radio, prensa escrita, televisión, sin embargo, muchas veces no tienen un conocimiento profundo sobre el tema del que hablan, y eso les hace caer en errores, lo cual es totalmente normal, pero también una realidad. Entonces, si a nuestros colegas periodistas les decimos eso, ¿Cómo nosotros, que estamos en una empresa que produce algo, no vamos a tener que conocer profundamente el sector productivo, la función de producción, el cliente, el proveedor, el competidor, etc.? Pero no solo eso, tener conocimientos de Marketing, de dirección de empresa, y entender el lenguaje financiero son tres premisas básicas para estar en un puesto de directivo. Pero además, hay que tener muchísimos conocimientos aplicados sobre psicología y habilidades directivas. A eso, súmale, todo lo que se te ocurra. Benchmarkingízate por que necesitamos aprender de los que hacen las cosas bien. Y de eso trata el punto 5.
  5. El hombre bisagra. Así es, en la empresa somos una bisagra que se coge, en un extremo a la dirección, y en otro a las lineas medias (sino lo somos nosotros mismos en algún momento) y los núcleos operativos. ¿Y eso qué significa? Pues principalmente que hay que estar bien engrasado
    tug of war

    En cierto modo, somos como la cuerda que muestra la imagen. Pero podemos ser un engranaje en el que ambas partes confluyan o un punto de tensión entre dos que estiran.

    y saber que lo que vale para la puerta, no tiene ningún interés para el marco, y viceversa, sin embargo, la puerta debe de abrir y cerrar y encajar perfectamente en el marco, si no, deja de tener sentido. Ahí es donde la creatividad, la transversalidad de conocimientos, el conocimiento de muchos sectores, las habilidades directivas, el benchmarking y el sinfín de cosas que se te ocurran toman sentido.

Y así es, yo, durante la carrera, más de mil veces pensé que: O era una perdida de tiempo, o estaba mal planteada. Ahora sé que hay mucho de lo segundo y mucho de inexperiencia por mi parte, pero hay algo, dos frases tan entrelazadas como diferentes que siempre acuden a mi cuando siento que hay que luchar mucho para hacer en RRHH las cosas como uno las siente:

1. Tenemos la suerte de trabajar con algo que, para las personas, después de su familia (su salud, estabilidad, etc), es lo más importante, su trabajo.

2. Tenemos la suerte de estar en un momento de cambio histórico, que de aprovecharlo, nos convertirá en una profesión estratégica clave en las empresas.

Estas son mis frases, que no tienen porque valer a nadie más, pero a mi me ayudan.

Y, como dice un profesor que tuve hace poco analizando el entorno, “O dejas que la Ola te atropelle, o coges la tabla de surf y buscas la forma de subirte a ella y que te lleve hacia la orilla”

Tu mismo.

Jose Burgos Lancero

La importancia de Di Estefanizar las empresas.

El análisis de las nuevas tendencias en el entorno aboca, de forma clara, la problemática de la multigeneración en la empresa, es decir, que dentro de una empresa podremos llegar a juntar a entre tres y cinco generaciones, cuando habitualmente estábamos acostumbrados a tener dos o tres como máximo. Además, esto, unido al nuevo escenario demográfico donde contaremos con una población envejecida y que se jubila más tarde, se nos plantea un problema grave a abordar en nuestras organizaciones:

Vamos a tener a gente joven muy preparada, con idiomas, conocimientos y capacidad de desarrollo, pero con experiencia baja, muy baja o nula. Y, por otro lado, vamos a tener a gente de edad avanzada que empezará a perder la capacidad de adaptación a nuevas tecnologías, y, sin embargo, tiene el expertise del saber hacer de muchísimos años, esto significa entre otras cosas, anticipación de problemas y solución rápida de contingencias habituales. Capacidad de cartera. Etc.

Y en ese escenario, donde necesitamos el consejo y participación de uno, y la capacidad de adaptación, preparación y desarrollo de otros… ¿Qué hacemos? Pues la respuesta está en el título, Di Estefanizar la empresa: del mismo modo que el Real Madrid nombró a Di Estefano como su presidente honorífico para fidelizar su figura y los beneficios de tenerla de su lado como entidad, las empresas deberían de aprender a saber gestionar a esas personas para:DiStefanoRaul

  1. Mantener el Know-How dentro de la organización.
  2. Mantener su cartera de clientes.
  3. Seguir beneficiándose de su red de contactos.
  4. Capacidad de anticipación de problemas.
  5. Transladar su Expertise operativo a nuevos operarios.

Todos estos puntos tienen un valor incalculable para la empresa.

Sin embargo para mantener -también puede darse el caso de que queramos ficharla de otra empresa- a estas personas en nuestra organización debemos entender qué podemos ofrecerles para mantener esa continuidad. Estas personas no se sienten motivadas con un aumento de salario, es más, puede que hasta vean con reticencia este tipo de medidas, pues dado su momento en la vida, esas necesidades están satisfechas, sin embargo, dice Maslow que existen otras necesidades que pueden no estar cubiertas como es el caso de la autorrealización, reconocimiento social, o similares.

En ese caso tenemos una valiosa arma con la que jugar para conseguir que el beneficio organizacional que aporta esta persona quede institucionalizado:

1. Si hablamos de un operario:
Realizar funciones de formación de los nuevos integrantes y supervisar la calidad del producto.
Se le puede ofrecer una flexibilidad de horarios.
Jornadas cortas.
Reconocimiento y premios dentro de la organización.
Ser el Españeta, para los valencianistas, de la organización.

2. Si hablamos de una mando medio:
Puede ser nombrado parte de un comité asesor.
Se le puede ofrecer flexibilidad.
Reconocimientos a nivel institucional.
Ligar su actividad a fines sociales o caritativos.

3. Si hablamos de un ejecutivo o director.
Puede ser el director de un comité asesor.
Reconocimiento a nivel sectorial e institucional.
Ligar su actividad a fines sociales.
Ligarlo a la presidencia honorífica de la organización.

Todos estos y muchos mas podrían ser buenos métodos para continuar sacando rédito a la experiencia y desarrollo de muchos años de carrera y no dejar obsoleta la organización dejando entrar nuevos conocimientos, fuerzas e ideas. Sin embargo este tipo de esfuerzo solo se hará con aquellos que realmente aporten ese valor a la organización. En caso contrario, no tendría sentido.

Jose Burgos Lancero

Un estilo de dirección para gobernarlos a todos: La dirección por misiones.

Este artículo no deja de ser una aproximación del término a los lectores de mi blog, de ningún modo pretende apropiarse de las ideas desarrolladas de grandes investigadores si no ofrecer mi visión de la misma y ajustarla a nuestro interés común, los RRHH.

Llevo tiempo pensando que, dentro de este cambio paradigmático de la gestión de empresas, algunas de ellas ya empiezan a utilizar la estrategia para la gestión de las personas generando sinergías de forma interna tratando de generar en ese camino ventajas competitivas. Muchas de las prácticas estratégicas de recursos humanos de las que hablamos en este blog van encaminadas en ese sentido. Sin embargo, también llevaba tiempo pensando que la dirección por objetivos empieza a generar en las organizaciones dificultades de cambio, disminuyendo en las empresas las capacidad de reacción, flexibilidad y velocidad.

Hasta que Florent Amion, Director General de Vygon, durante una conferencia, dijo varias condiciones bajo las que gestionaba su organización que dispararon todas mis alarmas. F. Amion, habló sobre cómo trabajaba su organización. A través del ADN de la empresa, habían desarrollado acciones que se ramificaban desde el Marketing hasta los Recursos Humanos, y estas reportaban retornos a la organización tanto a nivel de rendimiento como de desarrollo de nuevas estrategias. ¡Eso, Eso, Eso llevaba tiempo pensando yo, aquí encuentro implicaciones y justificaciones de verdad! Y Eso tenía nombre: La dirección por misiones.

Resumidamente, y sin querer caer en el simplismo, pero si intentando hacerlo simple hablamos de:

  •  La dirección por misión es una estrategia en la que la misión de la organización, diseñada de forma muy concienzuda para que todos los miembros de la organización participen activamente de ella, se pone como centro de estratégico de la organización. No anula los objetivos generados por la DPO si no que les da una finalidad que los enriquece y orienta.
  • Para ello, necesita ser distribuida para que llegue a los distintos departamentos, equipo y personas. Dado que la misión en cada nivel es una contribución que caracteriza la identidad de ese nivel. En las propias palabras de Pablo Cardona y Carlos Rey, la misión de una empresa debe ser una contribución que caracterice la identidad de esa empresa, y la misión de un equipo debe ser una contribución que caracterice la identidad de ese equipo.
  • La idea originaria es la de introducir la misión en la gestión buscando una coherencia entre lo que se formula y lo que se realiza dentro de la organización.
  • Las Misiones Participadas son  áreas de responsabilidad orientada a la consecución de la misión superior. Pero, del mismo modo, implica la necesidad de complementarse de forma transversal con otras áreas y misiones participadas del mismo rango jerárquico.
  • Las misiones generan sinergías entre si. Podríamos decir que este sistema compromete a todos con todos dentro de la organización. De abajo arriba y viceversa se empiezan a generar intereses interdependientes para que todos sean capaces de cumplir su parte de misión.

En este sentido, desde mi punto de vista, si situamos a nuestro cliente en el centro de la misión de la organización y esta se filtra en las distintas misiones participadas, conseguiremos aquello que parecía realmente complicado: El trabajador se sentirá parte de la organización y verá al cliente como el generador de su salariocon la implicación personal, creativa y estrategia que esto nos aporta como colectivo y organización estratégica. Esto sin duda nos hace fuertes y de mayor papel estratégico en la organización. Y, realmente, por primera vez empezamos a hablar de saber gobernar una organización contando con todas las partes de la misma focalizando la atención en las áreas estratégicas, tácticas y operativas de forma “personalizada” e interrelacionada con las demás pero, a la vez, integrada en el objetivo (la misión) principal.

Según los mismos expertos citados anteriormente, los beneficios de la DpM han sido demostrados en diferentes organizaciones y, entre ellos, destacan:

  1. Incrementa el compromiso y el liderazgo de los miembros de la organización.

  2. Rompe silos funcionales y mejora la cooperación entre áreas/departamentos.

  3. Mejora la comunicación y favorece el despliegue de la estrategia.

  4. Promueve la generación de ideas y la implicación personal.

  5. Incrementa la motivación.

  6. Mejora el clima de trabajo.

En definitiva, dirigir por misiones es una forma de gestionar empresas mas humana, más rica y exigente -por sentido de misión-, y con una mayor capacidad para orientar y dar sentido al trabajo de las personas.

Así que seguiremos hablando e indagando en lo escrito y puesto en práctica sobre ella y su papel en el desarrollo de la función estratégica de recursos humanos. ¿Hemos encontrado, como se dice en la película de El Señor de los Anillos: Un estilo de dirección para dominarlos a todos? Quizá eso sea totalmente pretencioso, pero ¿y Un estilo para integrarlos a todos? Eso parece mucho más realista e interesante.

Jose Burgos Lancero

PD:

¿Si en vez de haberse desarrollado en España hubiera sido fruto de una investigación en la Universidad de Harvard, Pablo Cardona y Carlos Rey, serían estudiados, al menos, en las universidades públicas españolas?
Una lástima no haberlo estudiado en la mía.